Une diffusion « réussie » de l’approche plutôt « window dressing » du centre de traduction au sein d’Opérations France

La RSE et les boutiques de ventes

Nous allons rendre compte ici de l’inscription du dispositif RSE dans quelques boutiques de ventes de produits et services d’OPF, en nous appuyant, notamment, sur la perception de sept directeurs de boutiques et de leur gestionnaire Ressources Humaines. Nous tiendrons compte de leur statut (fonctionnaire, contractuel, jeune talent) (tableau 9). Ces acteurs dépendent de l’agence Distribution Ile de France (IDF) Centre d’ OPF94 dont la fonction est de gérer la distribution et la commercialisation des gammes de produits et services Grand Public et Professionnels du Groupe France Télécom. L’ensemble des répondants est éloigné des rouages du processus de déploiement du dispositif RSE de France Télécom.
Les entretiens ont été menés en collaboration avecune étudiante du Master 2 Management des ressources humaines qui réalisait, en mars 2008, son apprentissage en sein de l’agence Distribution IDF Centre d’OPF et souhaitait rédiger un mémoire sur le thème du changement. Au départ, nous avions ensemble composé un échantillon d’une vingtaine de cadres commerciaux, de statuts (fonctionnaire, contractuel, jeune talent) et d’anciennetés (plus de 10 ans vs moins de 2-3 ans d’expérience) variés. Mais,les rendez-vous avec les cadres ont été difficiles à obtenir. Parmi eux, sept ont néanmoins accepté de nous rencontrer (tableau10) : trois sont des cadres fonctionnaires ayant plus de 10 ans d’ancienneté ; quatre des cadres contractuels, dont l’un a moins de 5 ans d’ancienne té dans le Groupe et l’autre plus de 10 ans. Les deux derniers bénéficient du statut de « jeunestalents » et ont moins de 2 ans d’ancienneté. Ils ont été recrutés dans le cadre du« graduate programme » de France Télécom, qui est un dispositif conçu pour doter leGroupe de jeunes diplômés à fort potentiel (profils ingénieurs et/ou management), issus des meilleurs cursus internationaux. Ces recrutés suivent un programme d’accompagnement individualisé sur 5 ans. Celui-ci débute, généralement, par une affectation à un poste de responsable de boutique.
Les entrevues se sont déroulées à partir du guide des salariés du centre opérationnel du programme ANR (Annexe 9). Il a été adapté pour répondre aux besoins du projet de mémoire de l’étudiante et à ceux de notre questionnement de recherche. On y trouve une question non directive sur le changement, et un ensemble de questions plus précis sur le changement concernant le mode de travail des répondants, la relation qu’ils entretiennent avec le client, entre collaborateurs,… Nous les avons ensuite inter rogés sur le dispositif RSE du Groupe (ce que cela leur évoquait, qu’en pensaient-ils ? s’ils pouvaient nous donner des exemples concrets d’actions RSE) et sur la relation DD-SP-profitabilité (les actions relevant de ces logiques sont-elles liées (ou non) à leur yeux?). Enfin, nous leur avons demandé ce qui était positif et négatif dans les changements observés. Nous avons aussi rencontré le gestionnaire RH de ces interviewés.
Lors des entretiens, du fait des va-et-vient des clients, les sept cadres étaient plutôt tendus et pressés d’en finir. Aussi, la durée de ces entretiens a-t-elle rarement dépassé une heure. Tous les entretiens ont été enregistrés puis retranscrit.
Nous avons ensuite réalisé une analyse thématique ed contenu des entretiens. Chaque entretien a été analysé séparément avant de définirdes thèmes pour ordonner les informations. L’étudiante de master 2 Management des Ressources Humaines nous a assistée dans ce travail. Toutes deux, nous avons examiné une partie du corpus et établi, indépendamment l’une de l’autre, une liste de thèmes, en nous appuyant sur le guide d’entretien. Nous avons ensuite confronté nos listes et échangé pour déterminer une grille thématique commune (Annexe 10)95. Nous présenterons, ici, trois aspects du discours des répondants : ce qu’ils considèrent comme relevant du dispositif RSE de France Télécom ; les effets perçus de ce dispositif RSE sur leurs activités quotidiennes ; puis, la façon dont ils vivent le rapport des logiques de DD, du SP et de la profitabilité.
Le dispositif RSE de France Télécom a été décritr paces acteurs terrain à partir des objets suivants : la charte de Déontologie du Groupe, les offres en direction du monde de la santé, la facture électronique, les points de collecte de piles et de téléphones mobiles usagés, et les partenariats établis entre les ONG WWF, UNICEF et le Groupe :
• Le DD c’est toute la communication sur le fait que France Télécom vend des produits en lien avec le domaine de la santé, la facture sur le net, …mais, moi, je ne le mets pas dans le développement durable…. » (Directeur de boutiques, jeune talent, 2008)
• Alors, je connais la facture sur le net, ça fait partie du DD… on recycle aussi les portables…on a des collecteurs de piles, mais ça c’est obligatoirement….autrement, après, je ne vois pas bien ce qu’il peut y avoir d’autre… » (Directeur de boutiques, fonctionnaire)
«En fait, on a pris des engagements par rapport au DD et ça a commencé avec les boxes de récupération de piles, de portables usagés…on récupère tout ce qui est chargeur de mobiles, tout ce qui est électriqueet tout ce que nous ne pouvons pas jeter la poubelle voilà c’est principalement ça. .. » (Directeur de boutique, fonctionnaire, 2008) « Comme ça non (rires), heu…si ! Ce sont tous les engagements que prend l’entreprise pour justement faire que du bien à not re planète (rires) » (Directeur, contractuel, 2008)
Notons qu’ici, les objets cités proviennent à la fois du dispositif RSE d’OPF (la facture électronique) et de dispositifs déployés au niveaugroupe (le partenariat UNICEF dépend du dispositif RSE officiel, la Charte de Déontologie de celui éthique,..). On constate, en outre, une certaine distanciation, exprimée par les mots ou par le rire, face aux actions posées. Cela vient renforcer le poids des propos, tenus par le Directeur de la DERSE, qui se sent accusé de s’intéresser surtout à l’image de marque du Groupe. Les arguments avancés par certains des cadres rencontrés, pour expliquer les motivations du Groupe à l’origine de la mise en place des objets précités, renforcent d’autant plus le poids des propos de ce Directeur :
• C’est bien d’avoir un code de déontologie…ça donn e une image responsable de la boîte, une image sérieuse ! C’est encore une fois une image que l’on a envie d’ avoir » (Directeur de boutiques, contractuel, 2008)
• la RSE…pour moi c’est lié à l’image … » (Directeur de boutiques, jeune talent, 2008) ; L’aspect réduction des coûts a aussi été souligné:
◦ C’est de faire attention, de proposer des produits qui sont valorisants pour nous comme la facture sur le net pour éviter des dépenseset trop de gaspillage de papier, récupérer les piles toutes ces choses là… » ( Directeur de boutiques, fonctionnaire, 2008)
Il est aussi intéressant de souligner que les interviewés sont restés, en général, perplexes face notre utilisation de l’expression « démarche de Responsabilité d’Entreprise et de Développement Durable », qui correspond pourtant au nom officiel du dispositif RSE de France Télécom :
◦ Qu’est ce que vous entendez par « Responsabilité d’Entreprise et de Développement
Durable » ? » ; « Quand vous dîtes Responsabilité d’Entreprise c’est Développement Durable, Environnement ? » ; « La Responsabilité d’Entreprise ou la RSE est trop faible, il n’y a pas de communication véritablementsur ce sujet… » (Directeurs de boutique, 2008)
Je pense que les personnes qui connaissent ce genre de termes : « la responsabilité d’entreprise » ça s’arrête ici au comité de direction de l’unité, c’est-à-dire, sept ou huit personnes, peut être les responsables de départements, après…. » (Représentant RH, 2008)
On peut, en effet, observer que cette expression leur apparait floue, destinée aux cadres supérieurs du Groupe. Le discours d’un des directeurs « jeune talent » sur le contenu du dispositif RSE de France Télécom vient d’ailleurs onfirmerc cette dernière constatation :
« Le pacte mondial, l’accord-cadre international que l’entreprise a signé…j’ai lu cela. J’essaie de comprendre le groupe, la politique du groupe et ses engagements…mais en étant honnête, si je n’étais pas dans le programmeTélécom talent, je pense que je n’aurais pas cherché et eu ces informations… » (Directeur de boutiques, jeune talent, 2008)
De plus, l’élément déclencheur le plus cité, à la isem en place de ce qu’ils considèrent comme relevant du dispositif RSE, est le mimétisme rendu nécessaire par la taille de l’entreprise. Les valeurs du SP n’ont jamais été évoquées :
◦ J’ai l’impression que ce n’est pas par conviction, c’est une obligation pour tous les groupes du CAC 40… c’est parce qu’on est un groupe coté qu’on le fait» (Directeur de boutiques, jeune talent, 2008)
• On est obligé de le faire, on est France Télécom ! »(Directeur de boutiques, fonctionnaire, 2008)
• Toutes les grandes entreprises parlent d’environnement, de sauver la planète… »
(Directeur de boutiques, contractuel, 2008)
On peut également préciser quela problématique des effets des ondes électromagnétiques sur la santé,crée, en effet, de l’émoi dans les boutiques. Selonles répondants, elle est le seul thème qui suscite des questions au sujet de la politique d’Orange chez les clients :
« Une personne par jour ou tous les deux jours, peut-être 5 % des clients nous posent des questions sur les mobiles […] sinon, il y en a qui nous posent des questions sur le wifi, de temps en temps, on a des réflexions : on sait très bien que dans 20 ans on aura des problèmes à cause du wifi parce qu’il y en a pa rtout… » (Directeur de boutique, contractuel, 2008)
• Le gros sujet c’est les ondes que ce soit sur le mobile, avec Internet et le wifi… je réfléchis mais non…pour tout ce qui est pollution, recyclable c’est nous qui proposons aux clients de recycler leur téléphone mobile et fixe… » (Directeur de boutique, fonctionnaire, 2008)
• C’est un ou deux clients par jour qui nous posent des questions sur les ondes électromagnétiques…on pourrait mettre en avant ce que l’on fait là-des sus mais on ne communique pas assez là-dessus …c’est dommage, mais je sais que la boîte travaille beaucoup sur tout ce qui est facture sur le net j’espère qu’ils vont s’ouvrir à d’autres choses par la suite, parce que c’est important ! » (Directeur de boutique, fonctionnaire, 2008)
Les verbatim soulignés montrent, encore une fois, que la communication sur le contenu et le rôle du dispositif RSE au sein du Groupe apparaî t relativement limitée.
Face aux demandes d’informations des clients, les cadres nous ont dit fournir à ces derniers les brochures de l’Association Française des Opérateurs Mobiles (AFOM) présentant une synthèse des résultats des recherches bio médicaleset informant sur les bons réflexes à avoir pour diminuer son exposition aux OEM :
• On parle beaucoup de la nocivité du téléphone,il y a une petite norme qui est affichée et donc on explique aux clients ce que c’est […] depuis quelque temps on a de plus en plus de clients qui nous posent des questions, avec tous les documentaires qu’il y a à la télé ! Et c’est souvent le lendemainde ces documentaires qu’on voit ces personnes-là » (Directeur de boutique, fonctionnaire, 2008)
• Ca arrive que l’on vienne nous voir pour les ondes. On a une documentation sur ça […] ce n’est pas tous les jours mais ça dépend aussi de l’actualité. On essaie de rassurer les clients….mais, je ne suis pas très cré dule là-dessus, de toute façon toute nouvelle technologie est dangereuse : prenons l’exemple du micro-onde, on en n’est pas mort!! (Directeur de boutique, contractuel, 2008)
Là, on voit bien l’intérêt et l’utilité d’une initiative collective « parapluie » sur ce thème d’actualité. S’agissant de la façon dont les objets RSE affecten t leur quotidien, certains de ces objets sont utilisés par les cadres pour renforcer leur argumentaire commercial auprès du client, comme la facture électronique ou encore les partenariats entre les ONG et le Groupe. La facture électronique est d’ailleurs intégrée au caloguet des « rebonds » commerciaux, c’est-à-dire, dans le catalogue des services supplémentaire que le vendeur doit proposer aux clients après un premier achat. Ce faisant, elle entre dans leurs critères d’évaluation :
◦ Les gens sont de plus en plus sensibles à l’argumen t écologique… l’argument que je donne c’est que France Telecom est engagé avec WWF… » (Directeur de boutique, fonctionnaire, 2008) ;
• « On n’est pas assez informé là-dessus! Je crois que si le client envoie un SMS il y a cinq centimes qui sont reversés à l’UNICEF ! Ca pourrait être un merveilleux tremplin pour attirer le client…» (Directeur de boutique, fonctionnaire, 2008)
▪ On a un gros poids sur les épaules avec la facture électronique… on essaye de gagner les clients en les culpabilisant un petit peu (rires) : je leur parle des koalas, des arbres… » (Directeur de boutiques, contractuel, 2008)
«On essaie maintenant de proposer aux clients la facture électronique pour éviter les dépenseset le gaspillage de papier…. » (Directeur de boutique, jeune talent, 2008)
L’organisation décrite, dans le verbatim suivant, au sujet de la façon dont les cadres sont sensibilisés aux enjeux de la facture électronique,montre bien que le dispositif RSE repose avant tout sur un mécanisme centralisé, de type top-down, qui ne tient pas compte, pour l’instant, ou insuffisamment, des remontées de terrain provenant des membres du personnel :
• Sur la facture électronique, on est sensibilisé arp l’agence de distribution, par le responsable qui doit être sensibilisé encore plusauth et puis ça redescend jusqu’à nous, c’est la hiérarchie… Et puis maintenant,on nous demande d’avoir tel pourcentage de factures sur le net par semaine. Alors bon…. C’est bien et ce n’est pas bien…il ne faut peut-être pas non plus exagérer !!…il faut en parler, il faut essayer mais tout le monde n’a pas forcément envie d’avoir sa facture sur le net ! Bon, alors ce qu’on souhaite développer par rapport à ça, c’est que ça devienne un réflexe » (Directeur de boutique, fonctionnaire, 2008)
Hormis la facture électronique, aucun objet RSE n’a modifié leur organisation quotidienne. Tous, nous ont fait part, d’un tel niveau d’exigenc es en termes de pourcentage de vente, qu’ils n’ont guère le temps de considérer d’autres aspects:
« Vous avez des salariés qui sont face aux clients et ils n’ont pas le temps de s’étendre sur la RSE, le développement durable… eux font du business, c’est leur préoccupation principale. Ils savent que plus ils font du business, plus ils seront payés à la fin du mois » (Directeur de boutiques, fonctionnaire, 2008)
• On n’a pas beaucoup de temps pour ce type d’actio ns… en plus ces actions ne sont pas spécialement valorisantes individuellement…et p uis c’est assez dur de se démarquer ! On a des concepts, on doit garder ces concepts on ne doit pas afficher quelque chose qui n’est pas dans les concepts, sinon on est mal noté» ; (Directeur de boutiques, contractuel, 2008)
On peut souligner, ici, le décalage entre le discours d’une intégration effective de la RSE dans le management du Groupe tenu par les porte-parole RSE et la pratique : les enjeux RSE d’OPF (une communication transparente sur les offres, la mise en place d’une gestion environnementale des déchets, aider les clients à conjuguer sécurité et santé et à utiliser les mobiles de manière responsable,…) ne sont pas du to ut pris en compte dans l’organisation de travail de ces cadres.
Ils nous ont confirmé avoir bien reçu la Charte de Déontologie du Groupe : « La charte c’est quelque chose que j’ai reçue par courrier il y a quelques mois (rires).
Je crois que tout le monde l’a reçue par courrier. Alors ce qu’elle raconte…honnêtement, je ne m’en souviens plus. ..J’aurais dû sensibiliser mes équipes sur la déontologie…je suis d’accord c’est super important. Mais, quand tu es en sous-effectif et que tu as des milliards de choses à fai re au niveau du chiffre, de la gestion des inventaires…j’ai zappé… et je ne pense pas être la seule. On nous met tellement la pression sur les priorités que l’on ne peut pas tou faire » ; (Directeur de boutiques, jeune talent, 2008)
• Oui, oui, ben on a une charte….je ne la connais pas par cœur mais on nous l’a distribuée…elle nous a été envoyée par boutiqueveca le nom du vendeur et celui du manager… On est plus formé sur l’aspect business! Dans ce domaine là, on est performant ! On ne rate pas une formation ! Mais sur l’aspect valeur, déontologie un peu moins quand même…on nous a demandé de la remettre à chaque collaborateur…
je suis sûre, que plein de managers ne l’ont pas fa it…c’est comme tout : si on ne nous en parle pas régulièrement, on zappe… ! » ; (Directeur de boutiques, fonctionnaire, 2008)
• après c’est clair que ça [le code de déontologie] n’est pas une chose prioritaire sur laquelle je vais m’étendre tous les matins … surtou t que les vendeurs ont des horaires décalés…donc, je ne dirais pas qu’ils sont tous au courant à 100 % mais bon voilà, ils sont quand même informés (Directeur» de boutiques, fonctionnaire, 2008) ;
Là, il apparaît clairement que malgré les efforts consentis depuis deux ans par la DERSE et les importants moyens débloqués par OPF et le Groupe, les membres du personnel sont loin d’avoir intégré les principes d’action de la Chartedu Groupe et cela parce que la culture du résultat d’OPF les empêche de faire autre chose quede se préoccuper des chiffres de ventes.
On peut donc conclure que les cadres interrogés ontune connaissance extrêmement limitée de la RSE, qu’ils se représentent son contenu comme de « beaux discours » pouvant éventuellement être resservis aux clients et que cecontenu ne peut constituer leur priorité car ils ne sont pas évalués et payés pour celaLa. mise en lumière de leur représentation du rapport DD-SP-profitabilité va maintenant éclairerce constat.
La logique de la profitabilité court-terme est indéniablement le cœur du mode de fonctionnement des boutiques de vente du Groupe :
• En tant que responsable de boutique, honnêtement, le premier indicateur sur lequel on va me dire que j’ai bien bossé et sur lequel je vais me dire que j’ai bien bossé, c’est les chiffres…je pourrais me dire que bien bosser c’est des clie nts qui passent à la boutique et repartent satisfaits…bien sûr que cela fait plaisir…Mais bon, ça ne compte pas pour les gens qui nous évaluent… » (Directeur de boutiques, jeune talent) ;
• La pression du chiffre… si tu ne réussis pas à atteindre tes objectifs, c’est que tu n’es pas un bon manager…on ne va pas essayer de creuser » (Directeur de boutiques, fonctionnaire, 2008) « Tous les matins on reçoit un tableau avec les résultats de la veille et les résultats cumulés du mois. Puis, il y a le classement des boutiques, et quand on n’est pas bien classé on vous le fait sentir. Tous les managers levoient c’est une pression sociale en plus ! Puis, il y a les objectifs que l’on doit atteindre sur des indicateurs clés….on en a une dizaine… c’est hyper rationalisé et ces objectifs sont répartis par vendeur : plus les vendeurs atteignent leurs objectifs, plus ils les dépassent et plus ils se font de primes. Cela se joue au niveau de leur variable…c’est une pression de fous! (Directeur de boutiques, jeune talent, 2008)
• Les vendeurs, on leur demande toujours de faire du résultat et les responsables c’est la même chose.Dès que les chiffres sont en baisse, les directeurs n’hésitent pas à rebooster tout le monde » (Directeur de boutiques, jeune talent, 2008)
On peut en effet observer que la qualité d’un directeur et d’un vendeur, reconnue par la rémunération, est déterminée uniquement sur le volume de vente réalisé. Dans ce contexte, il apparaît illusoire d’attendre de ces acteurs l’adop tion d’un comportement d’écoute vis-à-vis des clients et de surcroît d’honnêteté, comme le sous entend la Charte du Groupe et le prône le dispositif RSE (notamment, lorsque certaines offres font l’objet d’un décompte spécifique : « les indicateurs clés», donnant lieu à des primes spéciales.)