Un itinéraire construit

Un itinéraire construit

Questions principales posées à la recherche et hypothèses

Cette recherche a pour objectif de répondre aux questions que nous a posées L.V.M.H sur les enjeux stratégiques et organisationnels de M dans un environnement typé : l’AOC Champagne. Nous ne souhaitons pas partir d’un modèle construit par un faisceau d’hypothèses et qui ne traduirait que la seule réalité observée. Précoder les observations limiterait les riches enseignements que l’on peut en extraire. C’est à partir de l’analyse des processus de changement stratégique et organisationnel de M engagé en 1994 que nous apportons des réponses. Les deux questions et les hypothèses sur lesquelles se fonde notre recherche ne constituent pas un cadre rigide, elles sont de fait le point de départ de notre étude. Question 1 : Alors que le système AOC implique une forte interdépendance entre les acteurs champenois, limitant de facto les marges de manœuvre stratégique de M, que des transformations déstabilisantes l’affectent autant en aval qu’en amont, que les cycles (économiques et productifs) subissent des ruptures, comment M peut-il consolider son leadership mondial et créer de nouvelles rentes tout en protégeant et développant les anciennes ? Hypothèse 1 : Les modèles normatifs classiques en stratégie appliqués aux firmes d’AOC n’apportent pas les résultats escomptés. L’erreur est de transférer sans processus itératif des stratégies préétablies d’origine américaine ou japonaise à une firme d’AOC. Alors qu’il existe un double lien, d’influence involontaire, mais aussi d’utilisation consciente, entre stratégie et l’appellation. D’où l’importance d’inclure l’AOC dans les choix d’une stratégie (business history de A.Chandler aux Etats-Unis et J.M. Saussois en France). Mais cela sous tend que c’est peut être l’émergence d’une nouvelle conception des affaires dont il est question. Une firme ayant évolué dans un environnement relativement protégé (grâce à l’intervention étatique) peut être déstabilisée par l’entrée de nouveaux concurrents, par des défaillances dans le modèle de protection de l’AOC, par une libéralisation des prix. Ces paramètres sont vécus comme une menace pour la survie de l’organisation. Des réorientations stratégiques (recentrer, maintenir, s’allier, contourner et sortir), couplées à la mise en place d’un programme de changement organisationnel deviennent prioritaires afin d’adapter la technostructure aux nouveaux enjeux.

Contexte contractuel et méthodologie utilisée

L’étude d’un processus de changement détermine en partie la méthodologie à adopter. En nous référant aux différents travaux de recherche sur le changement organisationnel, nous avons utilisé la méthode, pratiquée entre autres par A. Pettigrew131, des études longitudinales. Cette démarche exige un terrain disposé à laisser un chercheur observer et enquêter pendant une période assez longue. Dans ce chapitre, nous rappelons le contexte contractuel de cette recherche. Nous exposons la méthodologie requise : la Recherche Intervention (RI)132 et les moyens utilisés : interview, travail de groupe, participation à différents projets, « implémentation organisationnelle ». Enfin, ce chapitre décrit l’itinéraire et les résultats que nous avons obtenus durant ces trois ans.

Rappel sur le contexte contractuel de la recherche

A la demande du directeur des ressources humaines du groupe L.V.M.H, une étude a été conduite sur la firme M dont le double objectif est d’évaluer le succès du Plan Performance mis en place par Mc Kinsey et de participer au programme de rénovation. La thèse s’est déroulée dans le cadre d’une Convention industrielle de formation par la recherche (CIFRE) signée en décembre 1995 entre l’ANRT, le groupe L.V.M.H et le Centre de Gestion Scientifique (CGS133) de l’École des Mines de Paris. Elle a été dirigée par Armand Hatchuel, directeuradjoint du laboratoire et responsable de la formation doctorale. Le comité de pilotage chez L.V.M.H s’est composé du DRH corporate, de son directeur-adjoint et de son directeur de la communication. Chez M, le suivi opérationnel s’est fait sous la responsabilité du DRH, puis du secrétaire général et enfin du directeur financier.