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Transformation numérique de la commande publique 2017/2022
Déjà à l’œuvre depuis quelques années, la transformation numérique de la commande publique doit s’accélérer rapidement pour être au rendez-vous des échéances européennes et des exigences nationales. Loin de n’être qu’une simple évolution technologique, la transformation numérique de la commande publique doit générer d’importants progrès en matière de transparence et de simplification pour les opérateurs économiques et pour les acheteurs. Afin de relever ces défis et de construire un plan d’action, le ministère de l’économie et des finances a souhaité ouvrir une large consultation publique, tant par internet qu’à travers la constitution en 2016 d’un groupe de travail associant les différents acteurs concernés. Issu de ces travaux auxquels ont pris part l’ensemble des administrations concernées, mais aussi les opérateurs économiques eux-mêmes, le présent plan national de transformation numérique de la commande publique recense les actions à mener dans les prochaines années afin que le meilleur parti puisse être tiré de cette transformation numérique.
La réforme du droit de la commande publique entrée en vigueur en 2016 fixe au 1er octobre 2018 fixe l’objectif d’une complète dématérialisation des procédures de passation des marchés publics et du lancement d’une démarche d’Open Data sur les données essentielles des marchés publics et contrats de concessions. C’est dans ce cadre que le présent plan, élaboré avec l’ensemble des acteurs de la commande publique, établit la feuille de route des actions à conduire dans les prochaines années. Son ambition est d’anticiper le plus possible les phases de cette transformation, laquelle s’étalera nécessairement au-delà des échéances de l’année 2018. Le plan concerne donc la période 2017/2022.
Tous les acheteurs, qu’ils exercent pour le compte de l’État et de ses établissements publics, des collectivités locales et de leurs établissements publics ou du secteur hospitalier… sont dans la situation d’investir dans la dématérialisation de bout en bout de la commande publique dans un cadre budgétaire contraint. La mise en commun de services, la mutualisation des ressources et la rationalisation des processus apparaissent à cet égard autant de solutions à promouvoir afin que puissent être atteints les objectifs d’une totale dématérialisation de la commande publique. En effet, la mutualisation et la mise en commun des applicatifs, des fonctions supports et des ressources documentaires ou des bonnes pratiques constituent un levier de développement efficient de la transformation numérique de la commande publique. Outre la réingénierie organisationnelle des administrations, la transition numérique nécessite un accompagnement des acteurs vers cette transition et les évolutions des services et des technologies. Il apparaît donc nécessaire de développer une politique d’accompagnement des différents acteurs de la commande publique.
La transformation numérique de la commande publique peut constituer une évolution majeure pour l’ensemble des acteurs. Elle appelle un pilotage structuré et lisible entre les services centraux et les acteurs de la commande publique. Il est impératif de favoriser toutes les synergies afin de créer les conditions les plus propices au développement du numérique et renforcer ainsi l’efficacité et la qualité des services fournis aux acheteurs et aux entreprises. Le pilotage sera confié à un directeur de projet investi de sa mission par le Premier ministre et placé auprès de la DAJ des ministères économiques et financiers.
La multiplicité des outils utilisés par les acheteurs dans le cadre de la commande publique et leur hétérogénéité constituent un frein au développement de la transformation numérique de la commande publique et une limitation sérieuse des bénéfices qu’il sera possible d’en tirer en termes de simplification des procédures. Il n’est pas rare de voir certains acheteurs utiliser un portefeuille supérieur à cinq applications pour dématérialiser de bout en bout leurs contrats. Quant aux entreprises, elles doivent s’adapter à de nombreux profils d’acheteurs à l’ergonomie et aux fonctionnalités différentes. S’il est des acheteurs familiers de la dématérialisation majoritairement regroupés autour de structures de mutualisation informatique (syndicat mixte, groupement d’intérêt public, etc…), d’autres ne disposent pour l’instant que de faibles capacités d’action et ont des moyens budgétaires limités pour financer les investissements d’évolution de leur système d’information.
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