Théorie générale sur la notion d’audit interne

Structure organisationnelle

Elle comprend l’organigramme et la description des tâches de chaque direction.

Organigramme

L’organigramme est la représentation graphique de la structure interne de l’entreprise avec le titre et la position de chacunde ses membres.
La JIRAMA est une société anonyme de droit commun détenue entièrement par l’Etat Malgache. Elle est dirigée par un Conseil d’administration auquel répond le Directeur Général. Le Conseil d’administration est composé des représentants de l’Etat – notamment des ministères de tutelle – et des représentants des employés. Le Directeur général est nommé par le Ministère chargé de l’énergie.
L’organisation de la JIRAMA reflète ses deux grandes activités que sont l’eau et l’électricité. L’entreprise déploie aussi parallèlement une organisation géographique faite de directions interrégionales dans chacune des six provinces de Madagascar. En tout, la JIRAMA rassemble 5 719 agents, hommes et femmes (Direction des Ressources Humaines, Décembre 2009) L’organigramme de la JIRAMA se trouve en annexe I.Entrons maintenant dans la description des tâches des différentes directions.

Description des tâches

La JIRAMA est administrée par un Directeur Général, nommé par décret en conseil des ministres. Il est assisté, dans ses tâches, par trois (3) Directeurs Généraux Adjoints.

Le Directeur Général Adjoint Electricité (DGAE)

Il a sous son autorité directe la Direction de la Production et Transport Electricité (DPTE), la Direction de Distribution Electricité (DDE), le Direction d’Equipement Electricité (DEEL)

Le Directeur Général Adjoint Eau (DGAO)

Il a sous son autorité la Direction Exploitation Eau (DEXO) et la Direction Equipement Eau (DEO) Les deux directions ont les mêmes fonctions, dont la définition de la politique d’exploitation et de maintenance des ouvrages de production et transport, la politique de choix et de normalisation des équipements ainsi que l’appui technique à la demande des autres directions et/ou unités opérationnelles.

La Direction des travaux (DT)

Elle se charge de la conception, de l’exécution des grands travaux à réaliser (travaux d’extension des réseaux de distribution d’électricité et d’eau, travaux de construction,………) ; de la gestion des ateliers, mécaniques, électrique, bois, automobiles et de la gestion des laboratoires compteurs.
Il est à noter que les deux dernières directions susmentionnées, c’est-à-dire la Direction des Travaux ainsi que les Directions Interrégionales sont rattachées directement à la DG. Il en est de même pour le Centre Médico-social (CMS), qui élabore la politique de suivi médical des travailleurs et de leur famille et les Consultants de la Direction Générale (CDG) jouant le rôle de conseiller de façon à assurer la performance de la décision prise par le DG. Les consultants sont généralement habiles en termes d’audit, commercial, technique, financier. Et pourtant, ils sont placés en position d’état major.

La Direction d’Audit Interne (DAI)

Avant d’entamer toute étude, il est nécessaire de connaître l’historique, la structure, les  responsabilités et les objectifs de la DAI. Les informations concernant la Direction d’Audit Interne ont été recueillies auprès du personnel de cette direction.

Historique

Depuis sa création en 1975, la société JIRAMA disposait d’une fonction qui assure le conseil et le contrôle de ses activités. Intitulée « Direction de Contrôle et Coordination » (DCC), elle était dirigée par Mr RAKOTOSALAMA Clément. En 1990, muté à une autre fonction, le responsable avait changé ainsi que le nom de la fonction. Dirigée par Mr RANDRIANANDRASANA Paul Victor, le nom était devenu « Inspection Générale » (IG).
En général, ce nom changeait au fur et à mesure de la réorganisation de la structure de la société, les tâches étant toujours conservées. Après Inspection Générale, le nouveau dirigeant, Mr RASOAMIARAMANANA Ramparany, avait axé généralement ses tâches sur l’évaluation du système de contrôle interne, d’où le nom « Direction Audit et Contrôle Interne » (DACI).
A partir de 2007, DACI était devenue « Direction Audit Interne » (DAI).
Actuellement, elle est dirigée par Mr RATSIMANDRESYAimé, désigné par la Direction Générale.

Structure organisationnelle

La structure organisationnelle assemble l’organigramme de la direction et la description des tâches de chaque fonction.

Organigramme

Dans cette direction, on peut distinguer les différentes fonctions suivantes : le directeur de l’audit interne, les superviseurs, les auditeurs, les assistants et le secrétaire. Nous trouverons l’organigramme en annexe II.

Description des tâches

L’audit interne assure la performance de la société par le biais de contrôle de l’application de procédures en vigueur, de la sincérité, de l’exhaustivité ainsi que de la régularité des opérations effectuées et de l’information financière et d’en offrir des recommandations qui tendent à l’atteinte des objectifs. Il s’assure du respect des politiques et des procédures établies au sein de la société.

Théorie générale sur la notion d’audit interne

Ce chapitre présente les définitions, les caractéristiques et la démarche d’une mission d’audit interne.

Définition

L’audit interne est une fonction qui répond à une définition précise, est mis en œuvre selon une méthodologie bien déterminée et s’exerce dans le respect d’un certain nombre de normes garantissant le déroulement des missions. « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »
Nous allons retenir cette définition du fait qu’elle souligne déjà, les caractéristiques, la mission et la méthodologie de l’audit interne.
L’audit interne apporte sa contribution à l’ensemble des activités de l’entreprise car dans chaque domaine, qu’il s’agisse des aspects financiers, administratifs, informatiques, industriels, commerciaux ou sociaux, le concept est le même : diriger c’est toujours planifier les tâches, organiser les responsabilités, conduire les opérations et en contrôler la marche. Issue du contrôle comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe des entreprises : nouvelles méthodes de direction (délégations, décentralisation, motivation…), informatisation, concurrence…
L’audit interne travaille pour son entreprise, au niveau de l’ensemble des responsables, selon les vues de la Direction dont il dépend et à qui il rend compte. A la différence des prestataires extérieurs qui travaillent pour un commanditaire, l’audit interne a en permanence deux objectifs :
– assurer la Direction de l’application de ses politiques et directives ;
– aider les responsables concernés à améliorer leur niveau de contrôle et leur efficacité.
L’analyse des risques est le fondement du métier de l’auditeur interne, qu’il parte d’une base connue c’est-à-dire les procédures, ou qu’il doive imaginer des scénarios (que peut-il se passer ?)

Caractéristiques de la fonction

La déclaration des responsabilités de l’audit interne de l’I.I.A (The Institut of Internal Auditors) indique plusieurs caractéristiques de l’audit interne. Nous pouvons citer ci-après quelques unes des plus importantes.
L’audit interne intervient mandaté par la Direction pour aller examiner un point ou une activité de l’organisation et établir un diagnostic attestant de son plus ou moins bon fonctionnement, un pronostic alertant les responsables et la Direction, et un traitement visant la sécurité des actifs et la fiabilité des informations, l’efficacité des opérations, la compétitivité de l’organisation. Les responsabilités de l’audit interne dans l’organisation doivent être clairement établies par la politique directoriale. Son autorité doit permettre à l’auditeur interne le plein accès aux documents, aux biens et aux personnes qui ont un rapport avec le sujet contrôlé.
L’auditeur interne doit être libre de vérifier, d’estimer la valeur des politiques, des plans, des procédures et des rapports. Le positionnement hiérarchique est le meilleur indicateur pour apprécier le rôle et l’importance, et par conséquent le pouvoir ou l’influence de l’audit interne dans une entreprise. C’est une activité d’évaluation indépendante.
L’auditeur interne ne peut pas intervenir comme opérationnel ni exercer un contrôle des personnes : dans l’accomplissement de ses fonctions, un auditeur interne n’a sur les activités qu’il contrôle ni responsabilité directe,ni autorité. Pour cette raison, le contrôle et l’avis de l’audit interne ne doivent en aucune façon décharger les autres personnes de l’organisation des responsabilités qui leur sont assignées. La base de l’audit interne est et reste le contrôle ; il s’assure que tout est sous contrôle, estime et évalue l’efficacité des autres contrôles, mais il n’est pas le contrôle.
Outre son indépendance, l’audit interne assiste les membres de l’entreprise dans l’exercice efficace de leurs responsabilités. Dans ce but, il leur fournit des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activités examinées. Ceci inclut la promotion du contrôle efficace à un coût raisonnable.
Contrairement à une idée reçue, l’audit interne n’est pas une fonction comptable et financière ou du moins n’est pas que cela. En effet, sa mission consiste à analyser les risques, tous les risques, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité, susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs fixés par l’organisation, puis à s’assurer, qu’il existe un dispositif de contrôle interne parfaitement adapté à sa situation et, si tel n’est pas le cas, à faire toutes les propositions nécessaires pour y pourvoir.

Décomposition par arborescence

Quand l’approche chronologique n’est pas possible, on décompose le sujet de la mission en facteurs qualifiables : on part d’un motou d’une phrase décrivant le sujet, on le ou la décompose en mots ou phrases plus détaillé(e)s et concret(e)s, que l’on redécompose à leur tour, et ainsi de suite jusqu’au niveau de détail requis : des éléments observables, dont on peut définir les caractéristiques souhaitées et constater les caractéristiques réelles. Par exemple, s’il s’agit d’auditer le système de facturation d’une entreprise commercialisant des biens et des services. On peut commencer par « facturer » : qu’est-ce que facturer ? On peut dire que c’est facturer toutes les prestations, aux conditions tarifaires en vigueur, et dans des délais brefs. On reprend chacun de ces éléments, par exemple qu’est-ce que les conditions tarifaires ? Ce sont les conditions de prix et les conditions de paiement.
Que sont chacun de ces éléments, par exemple les conditions de paiement ? Il s’agit des délais et moyens de paiement.
Délais et moyens de paiement sont des objets auditables, des éléments observables dont on peut définir les caractéristiques souhaitées et constater les caractéristiques réelles. Il est essentiel de s’assurer que rien d’important n’a été oublié dans cette arborescence.

Prise de conscience des risques et opportunités d’amélioration

La décomposition en objets auditables est inséparable de la prise de connaissance du domaine et de la prise de conscience des risques etopportunités d’amélioration qu’il recèle habituellement. Il faut néanmoins prendre en compteles spécificités de la mission demandée : l’auditeur commence par écouter les préoccupations du demandeur de la mission et des responsables du domaine audité. Elles résultent en toute logique des raisons qui ont motivé la demande d’audit : problèmes réels (dysfonctionnement constaté, résultat non atteint) ou potentiels (doutes sur la capacité de la fonction ou de l’entité auditée à accroître saperformance). La phase de reconnaissance, prise de connaissance et de conscience, doit permettre de clarifier les exigences définies dans l’ordre de mission et de les analyser en relation avec les informations recueillies. Un second entretien avec le demandeur de la mission peut être nécessaire pour dégager la vision générale de la phase d’études, et en particulier les préoccupations et le champ d’investigation à retenir ; l’auditeur veillera, dans ce cas, à une adaptation des objectifs aux ressources de l’audit.
La démarche de travail, les dates décidées pour l’établissement du Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes (TFFA), du rapport d’orientation et du programme de vérification ainsi que l’équipe affectée à la mission constituent le reste de la phase d’études.

Etape analyse des risques

Après l’établissement du référentiel des risques au bureau, l’auditeur entamera son analyse des risques sur le terrain. Il va identifier les forces et les faiblesses apparentes des domaines cités dans le référentiel. Ses observations sont résumées dans un document appelé : Tableau des Forces et des Faiblesses Apparentes ou TFFA.

Définition du TFFA

Le TFFA clôture l’étape analyse des risques réalisé sur la base des objectifs définis dans le plan d’approche ; il présente de manière synthétique et argumenté les présomptions ou l’avis de l’auditeur sur chacun des thèmes analysés. Il constitue l’état des lieux des forces et faiblesses réelles ou potentielles, et permet d’hiérarchiser les risques dans le but de préparer le rapport d’orientation.
Les forces et faiblesses s’expriment qualitativement et quantitativement par rapport :
– à des règles, procédures et systèmes existants. L’avis de l’auditeur s’appuie essentiellement sur les conditions d’atteinte des objectifs du contrôle interne concernant la sécurité, la fiabilité des informations et la protection des actifs en matière de régularité ;
– à des résultats attendus et à leurs conditions d’obtention. Les présomptions de l’auditeur dépendent pour une large part de sa compréhension du domaine audité, et s’appuient essentiellement sur les conditions d’obtention de l’efficacité : cohérence des objectifs et des moyens, suivi des actions et des résultats en matière d’efficacité.

Modalités d’application

Toutes les données et informations (description du système) collectées au cours de l’étape reconnaissance seront analysées dans l’étape analyse des risques pour remplir le TFFA.
Pour chaque domaine audité, il faut effectuer la synthèse des informations recueilles à tous les niveaux de son exécution (les différentes opérations, les moyens utilisés, les procédures existantes, les contrôles effectués).
Les techniques appliquées sont principalement : l’interview, questionnaire de contrôle interne (très utilisés pour préparer le TFFA), l’analyse financière et économique, le diagramme de circulation des documents (descriptionde système ou procédures).

Modalité d’application

Pour être pertinent, le rapport d’orientation reprendra les conclusions retenues dans le TFFA, les priorités d’actualité, les préoccupations et objectifs du management, il est discuté avec les audités et le demandeur de la mission. Un choix des orientations de la mission doit être effectué à partir du tableau des forces et faiblesses apparentes et matérialisé en rapport d’orientation signé par le responsable de l’audit interne. Le rapport d’orientation doit être formulé en termes d’objectifs à atteindre pour l’audité et donc rédigé, abstraction faite des futures travaux d’audit qui l’implique.

Etape choix de la démarche de vérification

On établit le programme de vérification après le rapport d’orientation. C’est le processus ordonné mise en œuvre pour atteindre les objectifs du rapport d’orientation. C’est un document interne élaboré par l’audite destiné à définir, répartir, planifier et suivre les travaux des auditeurs.
Il définit les travaux (observations, rapprochements, interview…) que l’auditeur va effectuer pour vérifier, d’où son nom, la réalité des forces et faiblesses apparentes, confirmer l’existence des forces et évaluer l’incidence des faiblesses. Le programme de vérification reprend le rapport d’orientation, comme ossature et liste pour chaque objectif les travaux qui doivent permettre de finir le contrat. Les travaux seront décomposés en tâches distinctes afin de pouvoir les attribuer aux auditeurs affectés à la mission.
Pour gérer efficacement la mission, il est souhaitable de décomposer ou regrouper les travaux en sections et les affecter aux auditeurs. On peut éventuellement lister les documents ou papiers de travail à consulter avant de réaliser les travaux ainsi que les modalités de mise en œuvre : interview, test, interrogation des fichiers … Le programme de vérification représente le contrat entre l’équipe chargée de la mission et le responsable de l’audit.
Ainsi se termine la phase de préparation ou la phase d’études de la mission. L’étape suivante est la phase de réalisation.

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : GENERALITES
CHAPITRE I : DESCRIPTION GENERALE DE L’ENTREPRISE
Section I: présentation de la JIRAMA
Section II: présentation de la Direction d’Audit Interne
CHAPITRE II: THEORIE GENERALE SUR LA NOTION D’AUDIT INTERNE
Section I: définitions
Section II: caractéristiques
Section III: démarche d’une mission d’audit interne
DEUXIEME PARTIE: PERFORMANCE DE L’AUDIT INTERNE
CHAPITRE I: ANALYSE DE L’AUDIT INTERNE PAR RAPPORT AUX PROCEDURES COMMERCIALES EXISTANTES
Section I: description des procédures mises en œuvre
Section II: indicateurs de performance de l’audit interne
CHAPITRE II: IDENTIFICATION DES PROBLEMES
Section I: problèmes liés à la procédure
Section II: problèmes liés à l’audit interne
CHAPITRE III: IMPACTS
Section I: impact au niveau commercial
Section II: impact au niveau de l’audit interne
TROISIEME PARTIE: PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
CHAPITRE I: SOLUTIONS LIEES AUX PROCEDURES
Section I : solutions proposées à la prise en charge des clients, à la facturation et au règlement
Section II : solutions liées à l’application et au respect des procédures
CHAPITRE II: SOLUTIONS LIEES AUX PROBLEMES DE LA DIRECTION D’AUDIT INTERNE
Section I : effectif suffisant et capable
Section II : la formation
CHAPITRE III : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section I : solutions retenues
Section II : résultats attendus
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE