Réflexions sur les carrières professionnelles pour une meilleure gestion des ressources humaines

La Gestion des Ressources Humaines

Nous savons que l’entreprise a en sa disposition plusieurs ressources telles les ressources financières, les ressources matérielles, les ressources techniques, informationnelles, les ressources humaines. Actuellement, les ressources humaines sont devenues très importantes pour l’entreprise et l’homme n’est plus considéré comme de simple ressource que l’on peut exploiter comme autrefois. Selon Jean-Marie Peretti : « Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources ». Cet auteur constate également que les structures et les hommes constituent un avantage compétitif à l’entreprise. Ainsi, la fonction Personnel s’est beaucoup évoluée, et cela touche le profil des hommes qui l’exercent ainsi que le contenu de la fonction elle-même. D’où la Gestion des Ressources Humaines ou GRH.
La Gestion des Ressources Humaines est d’origine anglo-saxon de l’appellation «Human Resource Management». Bernard Martory et Daniel Crozet proposent une définition simple, pour eux, la gestion des ressources humaines : «c’est la gestion des hommes au travail dans des organisations». En terme stratégique, elle est définie comme un ensemble des activités d’une organisation qui visent à gérer des compétences, à permettre le suivi et le perfectionnement des employés et à maintenir leur rendement à un niveau élevé, tout en assurant les conditions psychologiques et sociales qui favorisent ces objectifs. Selon Olivier Meier : « La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.). C’est une activité fonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale (relation horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (relation verticale) ». Michel Barabel dans «MANAGEOR» la définit comme : «un ensemble de dispositifs ,de politiques et d’actions qui permettent à une entreprise de disposer en effectifs suffisants et en permanence de collaborateurs capables de réaliser le travail demandé(adéquation individu/emploi) à un niveau de performance élevé dans le respect des contraintes budgétaires(valeur créée supérieur aux coûts salariaux),juridiques(textes législatifs, règlementaires et conventionnels),sociales( climat social le plus favorable possible, négociation constructive) et humaines( développement et épanouissement des salariés acteurs, Co-construction) ».

Notion de carrière

Etant donné que la gestion des carrières fait partie des tâches de la GRH, il nous faut donc avant tout un aperçu de la variable carrière.
Plusieurs sont les définitions de la carrière. Chaque auteur a sa propre définition de cette dernière. Amherdt (1999) la définit comme : «un ensemble du cheminement professionnel et extra-professionnel de l’individu qui va s’étendre durant la totalité de sa vie dite active». Jean Marie Peretti la définit comme une succession d’affectation.
D’autres auteurs partagent cette définition de jean Marie Peretti, Hellriegel D. et al. à leur tour la définissent comme : « une succession de fonction professionnelle que l’on occupe au cours d’une vie ». Pour les auteurs Loïc Cadin, Francis Guerin, et F. Pigeyre : « la carrière peut être définie comme la succession dans le temps des expériences professionnelles d’une personne ». Mais la conception de ce terme est devenue plus complexe et a beaucoup évolué. D’un point de vue organisationnel, la carrière se rapporte à une organisation au sein de laquelle sont ouvertes des opportunités d’ascension progressives de nombreux échelons hiérarchiques, ascension répondant à des règles strictes et préétablies. Comme nous l’avons déjà mentionné précédemment, la carrière n’est plus seulement réservée aux cadres de l’entreprise.
Quant aux étapes, le cheminement de carrière des travailleurs varie selon les attentes de ces derniers mais aussi de l’entreprise, mais nous pouvons nous baser sur le modèle traditionnel des étapes de carrière conçu par Erickson (1950, 1968).

Agrégation de la carrière dans la GRH

Nous avons déjà expliqué précédemment en quoi consiste la GRH, il s’agissait de l’administration du Personnel et la gestion du Personnel. La gestion des carrières ou GC fait partie de la gestion du Personnel. Elle s’agit de la planification, de l’organisation, et de la mise en œuvre et le contrôle des mouvements internes et externes du Personnel. Elle comprend la planification de carrière ; la planification de la relève, la dotation interne, le recrutement, et enfin la gestion des risques. Elle interfère aussi avec les systèmes de planification des RH, de formation, ainsi que les aides aux employés.
Elle comporte aussi une dimension individuelle et organisationnelle, ainsi que des processus qui permettent à l’employé d’être conscient des possibilités, des contraintes, des choix professionnels et des conséquences. La GC consiste aussi à la détermination des objectifs de carrière, des actions de développement ainsi que des étapes de réalisation.
Etant donné la diversité des employés, l’évolution des affaires, le nombre des jeunes diplômés qui ne cesse de s’accroître, la fonction RH ne peut donc se permettre de négliger la GC. Afin d’éviter la désuétude des compétences et de stimuler leur renouvellement, et aussi pour avoir un Personnel compétent et motivé, il est donc nécessaire d’offrir un travail épanouissant ainsi que des possibilités de croissance pour les employés. Il faut aussi gérer les carrières tout en respectant les critères d’équité c’est-à-dire la non-discrimination sur le lieu de travail, ainsi que la transparence. Il faut aussi faciliter l’équilibre entre travail et famille du travailleur et de gérer des carrières à l’international.
La GC n’est pas une tâche facile pour les personnes chargées de cette dernière. Il faut faire face à de nombreux problèmes de carrière des travailleurs. Les problèmes de carrières varient selon le stade ou le type de carrière. A commencer par les travailleurs en début de carrière, c’est-à-dire ceux qui se trouve en phase d’exploration. Robert – Paul Bourgeois a constaté que l’ajustement d’un jeune diplômé au marché du travail est difficile et peut provoquer un choc culturel. Pour lui, l’adaptation du jeune au supérieur est difficile, parce qu’à l’université par exemple, ce jeune était supervisé par quatre ou cinq professeurs sur une courte période, alors qu’en milieu professionnel, il sera sous l’autorité d’un même superviseur, et ce dernier a des attentes précises à son égard. L’auteur a aussi constaté que ce qui pose souvent de problème avec ces jeunes c’est le manque de rétroaction de la part de certains superviseurs, ou l’inverse, c’est-à-dire un feed-back presque quotidien avec des directives très précises.

Degré d’importance accordé à la gestion de carrière et ses impacts

Chez OMA, la gestion de carrière de ses salariés est très prise au sérieux. Sur une échelle de notation de 1 à 5, qui va du très faible jusqu’à très bien, la note accordée au degré d’importance de la GC est de 4/5, cela signifie que la GC a une très grande importance au sein de cette entreprise. Plusieurs sont les problèmes que non seulement la DRH mais aussi OMA toute entière peuvent rencontrer si la gestion des Carrières de ses salariés est négligée.
Dans un premier temps, les besoins en quantité ainsi qu’en qualité des entités demandrices de Ressource Humaine ne seront pas satisfaits, et en conséquence, les missions ne seront pas accomplies, et les activités ne seront pas faites ou voire males faites. Ces problèmes auront des impacts sur la performance des entités c’est-à-dire les performances dans les différentes directions existantes, et au final, cela affectera la performance de l’entreprise elle-même. Puis, dans un deuxième temps, la négligence de la GC affecte la pérennité de non seulement de la fonction RH mais également de l’entreprise dans son ensemble, parce qu’une mauvaise gestion des emplois et carrières peut risquer de ne pas anticiper les besoins futurs. Et cela peut causer le risque de non adéquation des compétences à termes, donc, la pérennité d’OMA sera en péril dans le futur. La gestion de carrière est donc essentielle pour la continuité des activités présentes ainsi que les activités futures de cette entreprise. Il nous faut maintenant connaître le processus d’évolution de carrière de cette entreprise en donnant les méthodes et les critères de promotion de poste.

Méthodes utilisées pour étudier les souhaits d’évolution de carrière des salariés et les critères pour obtenir une promotion de poste

Chaque entreprise a ses propres méthodes pour étudier les souhaits d’évolution de carrière de ses salariés. D’après le responsable du département formation et compétences, chez OMA, c’est durant les séances d’entretien Individuel managérial qui se font semestriellement par les managers
à leurs collaborateurs que les souhaits d’évolution des salariés sont étudiés. Mais dès fois, cela s’effectue aussi d’une manière spontanée venant du manager ou du salarié lui-même.
Quant à la procédure et les critères pour les promotions de poste, un salarié obtient une promotion non pas par son ancienneté, ni par concours, ni par mandat, ni par mérite, mais après un entretien managérial. Le manager du concerné décide de proposer ce dernier à un parcours qualifiant de reclassification. Il se peut aussi que le salarié a postulé à un poste vacant de niveau supérieur et qu’il a été retenu et sélectionné.
Ainsi, nous avons vu les outils et les critères pour obtenir une promotion de poste chez OMA. Il nous faut maintenant connaître l’efficacité de son système de GC ainsi que ses points faibles.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE.MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I. LES MATERIELS UTILISES POUR LA RECHERCHE
Section 1. Présentation d’Orange Madagascar
Section 2. Les raisons qui nous ont poussées à choisir Orange Madagascar
Section.3. Outils de collecte et de traitement des données
CHAPITRE II. REVUE DE LA LITTERATURE
Section1. La gestion des Ressources Humaines
Section 2.notion de carrière
Section 3. Agrégation de la carrière dans la GRH
CHAPITRE III. LES METHODES ADOPTEES POUR NOTRE RECHERCHE
Section 1. cadre théorique
Section 2. démarche de vérification des hypothèses
Section 3. limites de notre études et chronogramme d’activité
Conclusion partielle
DEUXIEME PARTIE. RESULTATS DE L’ETUDE
CHAPITRE I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CHEZ ORANGE
MADAGASCAR
Section 1. Le type de GRH d’Orange Madagascar
Section 2. Les acteurs de GRH identifiés dans cette entreprise
Section 3. La structure de sa fonction RH
CHAPITRE II. LA GESTION DE CARRIERE CHEZ ORANGE MADAGASCAR : DU COTE ORGANISATIONNEL
Section 1. Degré d’importance accordée à la gestion de carrière et ses impacts
Section 2. Méthodes utilisées pour étudier les souhaits d’évolution de carrière des salariés et les critères pour obtenir une promotion de poste
Section 3. Les atouts du système de gestion de carrière et les difficultés souvent Rencontrées
CHAPITRE III. LA GESTION DE CARRIERE CHEZ ORANGE MADAGASCAR DU COTE DES SALARIES
Section 1. Identification des étapes de carrières existantes chez OMA
Section 2. Etude de la mobilité des salariés
Section 3. Les typologies de carrières identifiées
Conclusion partielle
TROISIEME PARTIE .DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I. DISCUSSIONS RELATIVES A LA REALITE D’ORANGE MADAGASCAR FACE AUX THEORIES
Section 1. Confrontation de la GRH d’Orange Madagascar et les théories
Section .2. Les pratiques de Gestion de Carrière identifiées chez OMA face aux Théories
Section 3. Discussion sur la mobilité des salariés d’OMA
CHAPITRE II. VERIFICATION DES HYPOTHESES H1 ET H2
Section1.Vérification de l’hypothèse H1
Section 2. Vérification de l’hypothèse H2
CHAPITRE III. RECOMMANDATIONS ET PRECONISATION
Section 1. Mesures d’accompagnement des points forts de la GC pour un GRH plus efficiente
Section 2. Mesures d’atténuations des points faibles
Section 3. Recommandations générales
Conclusion partielle
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES SPECIFIQUES
ANNEXE I : questionnaire pour le superviseur des emplois et carrières
ANNEXE II : questionnaire pour le responsable des emplois et carrières
ANNEXE III : questionnaire pour les salariés