Proposition d’un modèle de programme de conception et de mise en place de la
restructuration

Proposition d’un modèle de programme de conception et de mise en place de la restructuration

Dans ce chapitre, nous al programme de conception et de mise en place un premier temps, nous allons revenir sur les observations issues des expérimentations et de la bibliographie qui nous conduis (3.1.1). Puis nous décrirons les processus (3.1.2) : le processus de management stratégique, le processus de management de programme, le processus de management de projet, le processus de management de la qualité, le processus de management des hommes, et le processus de communication. Enfin, nous proposerons un modèle que nous commenterons (3.1.3). 3.1.1 Construction du modèle Comme présenté dans le chapitre (2.1), il nous semble indispensable de garantir l’équilibre des quatre composant Livian [LIVIAN 08]. Figure 29 Dans le contexte actuel de la santé composantes ont besoin d’évoluer de façon harmonieuse afin de maintenir l’équi de l’organisation. Chaque type d’organisation le modèle, il est important de connaître les caractéristiques spécifiques d’une organisation de services.

STRUCTURE

Proposition d’un modèle de programme de conception et de mise en place de la restructuration Proposition d’un modèle de programme de conception et de mise en place de la restructuration Dans ce chapitre, nous allons développer notre proposition de programme de conception et de mise en place de la restructuration un premier temps, nous allons revenir sur les observations issues des expérimentations et de la bibliographie qui nous conduisent à proposer ce modèle (3.1.1). Puis nous décrirons les processus (3.1.2) : le processus de management stratégique, le processus de management de programme, le processus de management de projet, le processus de management de la qualité, le processus de anagement des hommes, et le processus de communication. Enfin, nous proposerons un modèle que nous commenterons (3.1.3). Construction du modèle Comme présenté dans le chapitre (2.1), il nous semble indispensable de garantir l’équilibre des quatre composantes d’une organisation comme présenté par Figure 29 – Les composantes de l’organisation [LIVIAN 08] ans le contexte actuel de la santé, nous postulons composantes ont besoin d’évoluer de façon harmonieuse afin de maintenir l’équi Chaque type d’organisation a sa spécificité. C’est pourquoi, le modèle, il est important de connaître les caractéristiques spécifiques d’une  de programme de conception et de mise en place de la restructuration Proposition d’un modèle de programme de conception notre proposition de modèle de de la restructuration. Pour cela, dans un premier temps, nous allons revenir sur les observations issues des ent à proposer ce modèle (3.1.1). Puis nous décrirons les processus (3.1.2) : le processus de management stratégique, le processus de management de programme, le processus de management de projet, le processus de management de la qualité, le processus de anagement des hommes, et le processus de communication. Enfin, nous Comme présenté dans le chapitre (2.1), il nous semble indispensable de es d’une organisation comme présenté par Les composantes de l’organisation [LIVIAN 08] , nous postulons que les quatre composantes ont besoin d’évoluer de façon harmonieuse afin de maintenir l’équilibre afin de construire le modèle, il est important de connaître les caractéristiques spécifiques d’une 145 Proposition d’un modèle de programme de conception et de mise en place de la restructuration Jackson liste quatre différences de base entre les entreprises de biens et de services [JACKSON 95]: • « La plus grande intangibilité des services est la caractéristique principale de différenciation des biens et services. Elle correspond à la différence d’où découlent toutes les autres. • Les services sont également caractérisés par l’inséparabilité de la production et de la consommation. Quand il est produit, un service est à la fois consommé, ce qui donne au client un impact direct sur le service produit. Ainsi, la capacité du client à décrire ce qu’il ou elle veut a un impact direct sur la capacité de satisfaction de la clientèle du service. • Hétérogénéité où un degré plus élevé de la variabilité dans la production et la qualité des services peut être opposé à la standardisation dans laquelle l’équipement et les processus de production permettent la production de biens. • Enfin, parce qu’ils ne peuvent pas être inventoriés, les services sont différenciés par leur nature périssable qui constitue une différence importante. » Un autre auteur [JAW 10] affirme que les caractéristiques des services sont : • « Inséparabilité qui se réfère à la production et à la consommation qui se produisent simultanément. • Hétérogénéité indique que le service correspond à la performance et diffère selon les époques, les employés, et les perceptions des clients. • Périssable signifie que le service ne peut être produit à l’avance, puis entreposé pour répondre à la demande. » Nous souhaitons mettre l’accent sur le fait que ce modèle a pour objectif de garantir l’équilibre de l’organisation pendant la restructuration tout en observant les caractéristiques spécifiques d’une organisation de services. Nous avons donc choisi de représenter le système comprenant l’organisation, le programme, le projet, l’évolution des processus, les différents flux de communication et les individus impliqués dans ce changement.

Les six processus

Comme nous venons de le présenter, notre modèle est organisé au travers de processus. Selon la norme ISO 9000 (2000), un processus est : « un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie » [ISO-9000 01]. 149 Proposition d’un modèle de programme de conception et de mise en place de la restructuration Les processus que nous avons choisi de décrire dans notre modèle sont des « groupes » d’activités qui, selon nos études et analyses, ont plus d’impact sur la restructuration. Nous allons les développer dans cette partie. a. Processus de management stratégique Tout d’abord, nous vous présentons la définition du Processus de management stratégique L’évolution du contexte dans lequel se trouvent les entreprises génère six stratégies impératives pour l’organisation de l’avenir. Il sera nécessaire [NADLER 99] : • « D’augmenter la vitesse de l’horloge stratégique ; • De concentrer les portefeuilles avec différents modèles économiques ; • D’abréger les cycles de vie stratégiques ; • De créer la flexibilité « des « mise-à-marché » (« Go-to-market ») ; • D’augmenter l’innovation concurrentielle ; • et de gérer le cannibalisme intra-entreprise. » Nadler affirme que les nouveaux impératifs stratégiques créent un ensemble correspondant aux défis pour l’organisation de l’avenir ; pour réussir, les organisations devront devenir compétentes dans les huit compétences de base [NADLER 99] : • « Augmenter la vitesse de l’horloge organisationnelle ; • Concevoir la divergence structurale ; • Promouvoir la modularité organisationnelle ; • Structurer les chaînes de distribution hybrides ; • Concevoir des métriques de recherche et de développement. • Construire le processus de gestion des conflits ; • La cohérence de l’organisation ; • Des équipes de direction. ».