OMM-CLIC
Environnement socio-économique de la région
La mise en œuvre de l’ancien PRDR s’est achevée en 2006. Le Gouvernement vient d’élaborer le nouveau document cadre du développement rural à Madagascar à l’instar du PNDR ou Programme National de Développement Rural. Ainsi, chaque Région devrait actualiser son PRDR selon le cadrage du PNDR. Cette nouvelle version du PRDR sera mise en œuvre de 2007 en 2012. Il s’agit d’un document opérationnel qui prend en compte les référentiels internationaux, nationaux et régionaux en l’occurrence.
La Région Vakinankaratra constitue avant tout un grand centre de production agricole etagro-industriel. Sa vision du développement dans les années à venir repose essentiellement sur la promotion du développement rural. Le design stratégique est défini par « les fruits et légumes », constituant la locomotive du développement, et le moteur en est « l’industrie agroalimentaire ».
Le processus de développement qui se dessine est la mise en place d’un système économique moderne de la valorisation du développement rural basé sur une professionnalisation de la production des fruits et légumes à intégrer dans un système industriel agroalimentaire. Par ailleurs, les visions secondaires de la région se résument en trois points :
Principales activités du projet
Les principales activités du projet sont basées sur la technique culturale de cannes à sucre, la plantation et collecte de cannes à sucre et la commercialisation des produits dans la ville d’Antsirabe. Pour cela, ces activités sont marquées par la satisfaction du client et l’élaboration d’une image de marqueà partir du respect du délai de livraison, du remboursement des clients insatisfaits. Pour ce faire, nous allons voir tout d’abord les techniques culturales de la canne à sucre.
Techniques culturales de la canne à sucres
L’extension et/ou le renouvellement de la disposition en matières premières vient en parallèle avec la transformation si on tient à assurer la viabilité et la pérennité de l’activité.
D’où l’intérêt de la connaissance de la technique culturale de la canne à sucre.
Nature du projet
Ce projet a nature commerciale car il consiste à planter des cannes à sucre et de les vendreau niveau local et régional après conditionnement des produits. Bien évidemment, il cherche du bénéfice dans ses activités. Et pour ces produits, le marché est encore vaste car la région d’exploitation ne couvre pas encore le besoin de la société SUCOMA à Morondava jusqu’actuellement. C’est parmi les facteurs pour lesquelles nous avons eu l’initiative de créer ce projet dans le District de Mandoto en vue de satisfaire d’une part le besoin de la population notamment les planteurs ou les paysans dans ce district et aussi les clients (Société SUCOMA et les autres collecteurs de cannes à sucre). En plus, dans ce District, il n’y a pas encore de concurrents directs qui font ce genre d’activité et le seul concurrent, ce sont les paysans mais les quantités à cultiver sont insuffisantes.
Objectif et but du projet
Objectifs spécifiques : Du fait que la canne à sucre détienne une place importante au niveau économique, culturel et social dans le pays, notamment dans les régions du corridor, la connaissance du contexte, des techniques culturales et de son environnement semble indispensable.
Le toaka gasyest un sous- produit de la canne à sucre procurant aux paysans un revenu régulier mais à bas prix. Ainsi, l’étude de cette filière porteuse permet d’intégrerclairement les paysans ou les planteurs dans le circuit d’échange et augmenter leur revenu familial, il en est de même surtout pour les producteurs. Souvent, le lieu d’extraction de toaka gasy n’est pas loin du champ de cannes à sucre. Les défrichements destinés à la culture de cannes à sucre, par crainte d’être découverts par l’autorité, menacent la forêt. Pour y pallier, l’identification des alternatives de valorisation potentielle est parmi les objectifs.
En tant que projet à but lucratif, le but est d’avoir un maximum de profit d’affaires pour un autre investissement comme la production du sucre car ce dernier n’est pas encore suffisant pour le besoin de la population de la grande île toute entière mais pour le moment le projet vend sur le marché de cannes à sucre. Tandis que l’objectif principal du projet est de développer la filière de cannes à sucre dans la région d’exploitation. Pour cela, on l’introduit même dans cette région, en améliorant autant que possible la qualité des produits offerts et de réduire le coût de production en même temps, et tout cela afin de satisfaire les besoins et les attentes des clients nationaux.
De surcroît, étant donné que le projet est sous forme d’une société commerciale, donc à but lucratif, il est évident que son objectif est de produire aussi des biens et produits dans la région d’exploitation en vue de leur vente pour procurer des profits au gérant propriétaire. En outre, le projet assurera plusieurs fonctions dont d’instrument de développement économique, la satisfaction des besoins des clients (producteurs de sucre tels que SUCOMA à Morondava), la création d’emplois, la création de valeur ajoutée, la distribution de revenu…. Il se préoccupera aussi de satisfaire au mieux les besoins de la clientèle pour accroître la valeur de la prestation et améliorer les recettes du projet. En contrepartie des produits offerts, le projetrecherche la rentabilité et l’efficiente des activités réalisées.
Et pour assurer la fidélité des clients, nous avons besoin de stratégies comme la reconnaissance des communes productives de cannes à sucre dans le district de Mandoto afin d’augmenter les quantités à livrer à SUCOMA et regardons aussi la qualité du produit offert aux clients et la satisfaction de ces derniers pour les produits proposés. D’une part, le but est d’offrir donc un produit de qualité au niveau local. D’autre part, le but aussi est de devenir une grande entreprise industrielle dans la région Vakinankaratra toute entière. Enfin, en tant que projet à but lucratif comme nous l’avons dit auparavant, l’objectif c’estaussi la croissance du chiffre d’affaires en vue d’accroître les investissements dans cette filière à l’aide de la production du sucre.
Objectifs globaux : Il est nécessaire de développer l’ensemble de la région du corridor qui est la base du circuit de production et du commerce de quelques filières porteuses , de réduire les périodes mortes (sans rentrée d’argent) chez les paysans , de gérer durablement les ressources naturelles existantes et la biodiversité (espèces, gênes, écosystèmes et humains) , de comprendre le processus des circuits d’échange de l’amont (producteurs) à l’aval (commerçants) par l’intermédiaire de l’étude de la filière.
Intérêt du projet
Le projet sera avantageux pour de nombreuses personnes, à savoir des paysans, des planteurs, l’Etat, des jeunes de la région d’exploitation car il va contribuer au développement non seulement sur le plan social pour les employés et pour la population mais également au plan économique de la région Vakinankaratra. Entre autres, il permet aux clients d’obtenir de la satisfaction vis-à-vis des produits offerts (cannes à sucre), aux fournisseurs d’accroître leur vente et leur chiffre d’affaires(planteurs de cannes à sucre), à l’Etat d’augmenter ses recettes à l’aide du paiement des droits, des taxes et impôts comme la TVA (Taxe sur la Valeur Ajoutée), l’IRSA (Impôts sur les revenus salariaux assimilés), et aux jeunes d’obtenir des emplois pouvant diminuer le taux de chômage.
Dans le premier chapitre, nous avons présenté la situation géographique et identification du projet, surtout l’environnement physique et économique de la région. Pour cela, le projet a pratiqué trois activités, à savoir les techniques culturales de cannes à sucre, de plantation, d’entretien et de récolte de cannes à sucre. Dans ce cas, nous avons constaté que le projet a une structure d’une entreprise individuelle ou bien d’une société à responsabilité limitée unipersonnelle (SARLU). Enfin, le projet a une nature commerciale car il collecte et plante des cannes à sucre etles vend sur le marché local, alors, il est de nature commerciale. Voilà donc la présentation de la région et du projet et nous allons maintenant étudier le marché et la stratégie marketing à adopter pour le projet. Pour le concrétiser, nous présenterons tout d’abord la description du marché cible. Ensuite, nous étudierons le marché dans la régiond’exploitation. Enfin, nous analyserons la stratégie marketing de l’entité.
ETUDES DU MARCHE ET ASPECT MARKETING
Ce chapitre nous présente successivement la description du marché cible, à savoir la définition du marché, le domaine d’exploitation du projet, la clientèle cible et la part du marché. Ensuite, nous étudierons le marché dans la région d’exploitation. Dans ce cas, il est aussi nécessaire d’analyser la demande, l’offre et la concurrence. Enfin, nous analyserons la stratégie et le politique marketing à adopter.
Description du marché cible
La description du marché cible nous amène à définir le marché et à étudier le lieu d’implantation du projet, la clientèle cible et la part du marché visée par le projet. Pour le réaliser, nous allons définir le marché.
Définition du marché
Il est possible de définir le marché de différentes manières. Chacune de ces définitions aide à la compréhension globale de la notion de marché.
La première explication du terme « marché » doit donc être complétée par d’autres notions économiques et marketing. Du point de vue économique, le marché est le lieu de rencontre entre l’offre et la demande d’un bien ou d’un service ou de capitaux dans un secteur déterminé et un environnement donné. Tandis que du point de vue marketing, un marché est un groupe de consommateurs qui possèdent des caractéristiques communes en termes de besoins, de désirs et qui constituent donc les acheteurs actuels ou potentiels, présents ou futurs d’un service spécifique.
Domaine d’exploitation du projet
Le domaine choisi par le projet se trouve dans le district de Mandoto en tant que ce district est favorable à la culture de cannes à sucre. Nous le choisissons parce que les prix pratiqués par les concurrents (récolteurs-producteurs ; grands collecteurs ; collecteurs moyens ; petits revendeurs aux publics) en matière de cannes à sucre dans ce district sont très bas.
De ce fait, ce choix n’est donc pas le fait du hasard mais à cause de ces problèmes et à l’insuffisance des produits en cannes à sucre dans la région d’exploitation. Donc, nous créerons ce projet en vue de satisfaire les besoins de producteurs de sucre (SUCOMA).
Clientèle cible et part du marché visé
La clientèle cible du projet est tout d’abord la Société SUCOMA dans la ville de Morondava et puis la population locale de la région d’exploitation. Et pour satisfaire les besoins des clients, ce projet propose un produit (cannes à sucre) de bonne qualité et conforme à la commande des clients. Donc, nous allons présenter ci-dessous le tableau de comparaison du marché au niveau local et régional.
Etude de marché dans la région d’exploitation
Cette étude nous permet d’analyser la demande, l’offre et la concurrence dans la région d’exploitation du projet. Pour y parvenir, nous allons voir tout d’abord l’analyse de la demande qui est la base de réalisation du projet.
Analyse de la demande
L’analyse de la demande est obligatoire avant de créer ce projet dans la ville d’Antsirabe. Elle nous permet d’estimer le volume de la demande et le besoin des clients dans la région d’exploitation et hors exploitation. Donc,pour bien maîtriser la réalisation du projet, il convient de déterminer le besoin réel des clients et d’étudier la situation globale de la demande de la région et hors région.
Le volume de la demande dans la région
Dans le district de Mandoto, il existe beaucoup de concurrents sur la collecte de cannes à sucre mais ces derniers les vendent dans le marché local et régional.
Et le problème, c’est le prix pratiqué par ces concurrents sur l’achat de cannes à sucre auprès des paysans ou des planteurs qui démotivent ces derniers sur la plantation de cannes à sucre. Ce prix d’achat s’élève à Ar 200 seulement le kilo. Donc, bien évidemment, les clients ne sont pas satisfaits sur la quantité collectée. En outre, les produits ne couvrent pas encore le besoin des clients notamment le producteur de sucre dans la ville de Morondava.
D’après une enquête effectuée dans le district de Mandoto, on a pu constater que les produits en cannes à sucre n’arrivent pas à satisfaire le besoin des producteurs de sucre dans la ville de Morondava. Vu ce problème, les producteurs cherchent des cannes à sucre de même nature et de bonne qualité qui donnent satisfaction à leurs besoins dans des régions plus productives de cannes à sucre. Alors, pour maîtriser la réalisation de ce projet, il est indispensable d’une part de produire ou de collecter jusqu’à 1 000 tonnes de cannes à sucreau moins par an et d’autre part il est nécessaire de pratiquer un prix abordable pour l’achat de cannes à sucre auprès des paysans ou des planteurs en vue de satisfaire le besoin du producteur de sucre.
Pour avoir plus d’explication sur la demande, nous évaluerons dans le tableau ci-après le volume de la demande quantitative dans la région d’exploitation au cours des trois dernières années 2008, 2009 et 2010.
Analyse de la demande qualitative
Par rapport à la concurrence, nous avons constaté que les cannes à sucre sont de bonne qualité et conformes à la commande des producteurs de sucre dans la ville de Morondava. Cela signifie qu’il n’y a pas de problème non plus pour nous d’obtenir le marché disponible dans la région d’exploitation du projet qui s’élève à 99 % et en dehors de cette région. Donc, la création du projet est concluante.
Besoin des clients
Nous savons qu’un client cherche des produits répondant à ses besoins et satisfaisant (qualité et prix) son pouvoir d’achat. Et si ses besoins sont respectés, le client passe la commande de cannes sucre brutes auprès de l’entité. Lorsque le produit offert répond effectivement à la satisfaction attendue car conforme au besoin de l’usine, dans ce cas, les clients (société SUCOMA) deviennent clients potentiels du projet quel que soit le prix du produit pratiqué par l’entreprise. La manière la plus sûre de mesurer le réel impact de la satisfaction de la clientèle, c’est de mesurer sa satisfaction vis-à-vis des concurrents parce que quand il manifeste une excellente satisfaction, le client revient et devient un client fidèle de l’entité.
Analyse de l’offre
Cette analyse nous permet d’estimer le nombre d’entreprises ou de personnes qui collectent et plantent des cannes à sucre dans le district de Mandoto et aussi la quantité offerte.
Pour la mettre en évidence, il est essentiel de connaître la quantité collectée dans la région d’exploitation du projet, même si ces concurrents sont temporaires (collecteurs). Pendant la descente sur terrain dans ce district, nous avons constaté que la qualité et la quantité des produits sont insuffisantes par rapport aux besoins des clients (société SUCOMA). En réalité, il y a beaucoup de collecteurs de cannes à sucre dans la région d’exploitation, mais le problème, c’est l’insuffisance des produits collectés auprès des paysans ou des planteurs. Pour avoir plus d’explication, nous présenterons dans le tableau ci-dessous l’offre locale.
Concurrents dans le District de Mandoto
Dans le District de Mandoto, comme nous l’avons déjà expliqué ci-dessus, il n’y a pas de concurrents directs sur la plantation de cannes à sucre dans les zones périphériques du district de Mandoto. Les seuls concurrents sont donc les collecteurs locaux. Ces derniers font ce genre d’activités de façon temporaire, ce qui entraîne des difficultés chez les clients en matières premières. Il s’agit de Benaivo, de Rasolo et de Jeannette mais le problème, c’est l’insuffisance des produits collectés qui entraîne la fuite des clients.
Concurrents en dehors de ce District
Comme dans le District de Mandoto, il est à noter qu’il n’y a pas encore de concurrents directs sur la plantation de cannes à sucre. Malgré cela, le problème est le pire que celui dans la périphérie du district de Mandoto car les démarcheurs font aussi la collecte de ce produit.
C’est parmi lesfacteurs qui nous incitent à créer ce projet dans le district de Mandoto. Dans la deuxième section, nous avons étudié le marché dans le district de Mandoto et en dehors de ce district Pour cela, nous avons constaté que les collecteurs sont les seuls concurrents de la région. Durant cela, nous avons constaté que le marché est encore vaste et le projet peut mettre facilement en place toutes les stratégies afin de maîtriser le marché de cannes à sucre. Abordons maintenant la stratégie et le politique marketing adopté par le projet.
Stratégies et politique marketing
Durant l’étude du marché, nous avons constaté que le marché disponible nous permet d’analyser aussi les demandes, les offres et les concurrences. Pour cela, il est aussi indispensable d’étudier la stratégie et le politique marketing envisagé sur le marché. Dans cette optique, nous envisageons déjà comment améliorer la qualité des produits proposés aux clients, et déterminer la meilleure qualité de produit à leur rendre, son meilleur prix, sa distribution, sa communication et sa promotion pour atteindre les objectifs visés sur le marché.
Dans cette section, nous allons voir successivement la stratégie marketing à adopter et le marketing mix à appliquer.
Stratégie marketing à adopter
Avant d’adopter la stratégie marketing du projet, il est nécessaire de définir tout d’abord ce qu’on appelle stratégie marketing et puis on va donner les différents types de stratégies marketing adoptés par le projet. Pour ce faire, nous allons définir tout de suite la stratégie marketing du projet.
Définition de la stratégie
La stratégie est un ensemble de moyens d’action utilisés conjointement en vue d’atteindre certains objectifs contre des adversaires. Dans notre cas, nous allons adopter deux types de stratégie, à savoir lastratégie « push » et la stratégie « pull ».
Stratégies « push » et « pull »
La stratégie « push » a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela, le fabricant stimule son réseau de distribution en offrant de bonnes conditions d’achat (remise, ristourne….). Elle s’appuie essentiellement sur les avantages offerts aux clients. Nous allons donc présenter sous forme de schéma le système de stratégie « push ».
Politique marketing mix
Définition du Marketing
Par définition, le marketing est l’ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant, de stimuler, susciter ou renouveler les besoins du consommateur, en telle catégorie de produits, et de réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une entité aux besoins.
Dans notre cas, la politique de produit vise à assurer la vente efficace des cas référés et à rendre le projet crédible, essentiellement vis-à-vis des clients (SUCOMA et aussi le producteur artisanal). En outre, elle se propose d’améliorer la fonctionnalité du projet et la pérennisation de ses activités (plantation et vente de cannes à sucre). Pour atteindre les objectifs fixés, les moyens mis en œuvre consistent à procéder aux principes de la centralisation des produits vers le siège social de l’entité dans la ville d’Antsirabe pour faciliter le chargement des cannes.
Ensuite, il faut avoir des infrastructures et équipements appropriés, renforcer l’approvisionnement en matière de cannes à sucre.
Politique de produit
Dans notre cas, la politique de produit a pour objet d’améliorer la position de l’entité vis-à-vis des concurrents sur le marché. Sur ce point, il faut que le produit offert soit conforme au besoin des clients (qualité et quantité), soit compétitif par rapport à celui des concurrents, c’est-à-dire des collecteurs locaux de cannes à sucre.
En outre, nous devons avoir la maîtrise de la relation entre la qualité et le prix du produit, cela explique que le prix des cannes à sucre dépend de leur qualité. Il est donc nécessaire d’utiliser une marque commerciale dans le produit pour en faciliter la commercialisation sur le marché et pour distinguer le produit des autres, et faciliter aussi la publicité, par exemple : « TSILANIMAMY ».
Politique de prix
Elle est en fonction du prix pratiqué par les concurrents sur le marché, c’est- à- dire qu’on adopte la politique de pénétration(le prix de vente est toujours inférieur au prix pratiqué par les concurrents). Si les concurrents adoptent un tarif d’Ar 400 le kilo de cannes à sucre auprès des paysans, nous demanderons pour Ar 500. De même sur la vente de produit sur le marché, si le concurrent la pratique à Ar 1 200, nous la pratiquerons à Ar 1 000. Le but est donc d’écraser les prix proposés par le concurrent sur le marché. C’est la stratégie de pénétration.
Politique de distribution
Elle est le pouvoir de gérer le temps pour réaliser une autre activité. En effet, les frais de distribution, les difficultés de contrôle et les prix sont des fonctions croissantes de la longueur du réseau. Donc, la distribution c’est l’ensemble des opérations exercées depuis le contact des clients jusqu’à la livraison des produits aux clients Dans ce cas, le projet assure la bonne marche de vente. Enfin, nous utiliserons en effet la stratégie intensive pour atteindre le maximum de clients. C’est un circuit direct, c’est- à- dire qu’un seul intermédiaire est accordé.
Table des matières
REMERCIEMENT
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE IDENTIFICATION DE LA REGION ET DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA REGION ET DU PROJET
Section 1 : Situation géographique et identification du projet
Section 2 : Principales activités du projet
Section 3 : Caractéristiques du projet
CHAPITRE II : ETUDES DU MARCHE ET ASPECT MARKETING
Section 1 : Description du marché cible
Section 2 : Etude de marché dans la région d’exploitation
Section 3 : Stratégies et politique marketing
Conclusion partielle
DEUXIEME PARTIE ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE DU PROJET
CHAPITRE III : TECHNIQUE DE PRODUCTION ET DE REALISATION ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1-Ressources nécessaires à mettre en place
Section 2 : Caractéristiques de plantation et d’approvisionnement
Section 3 : Structure organisationnelle et description des tâches
Section 4 : Chronogramme d’activités
CHAPITRE IV : CAPACITE DE PRODUCTION ET DE REALISATION
Section 1 : Besoins en facteurs de production et de réalisation
Section 2 : Prévision de vente prévisionnelle
Conclusion partielle
TROISIEME PARTIE ETUDE FINANCIERE ET EVALUATION DU PROJET
CHAPITRE V : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Section 1 : Coût des investissements et amortissement
Section 2 : Besoin en fond de roulement initial
Section 3 : Recherche de financement
Section 4 : Etats financiers prévisionnels
CHAPITRE VI : EVALUATION FINANCIERE DU PROJET
Section 1 : Evaluation financière suivant les outils d’évaluation
Section 2 : Evaluation économique et sociale
Section 3 : Cadre logique du projet
Conclusion partielle
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
