Principe de construction de la grille d’analyse

 Une grille d’analyse a été définie de façon empirique en s’appuyant sur les publications étudiées en matière de transformation digitale. L’enjeu est l’enrichissement de cette grille et son adaptation au domaine bancaire Pour un critère donné, un niveau n ne peut être atteint que si les exigences du niveau n – 1 ont été satisfaites et également les nouvelles exigences du niveau n. Le niveau 0 est également possible dans l’hypothèse où les exigences du niveau 1 ne seraient que partiellement ou non satisfaites. 

L’apport des modèles existants pour l’enrichissement du modèle initial 

(Accenture, 2016b) propose également 117 indicateurs qui sont répartis selon 4 dimensions avec une note de 1 à 4 pour chacun d’eux. Le postulat est que la transformation digitale implique l’entreprise dans son ensemble depuis la définition de la stratégie, jusqu’à la production des biens et des services, la capacité à transformer l’expérience client grâce au numérique mais aussi l’optimisation des opérations internes et la diffusion de la culture digitale dans l’ensemble de l’organisation. La démarche est intéressante avec toutefois un biais. Pour le calcul des niveaux atteints pour chacun des indicateurs, elle ne se base que sur des informations publiques (rapports, sites web, etc.) pour les comparer facilement entre elles. Pour autant, l’entreprise qui communique mieux à l’extérieur ou vendra une image idyllique, collaborative, agile de son organisation aura un avantage. Il serait plus pertinent d’avoir une évaluation extérieure ou combinée entre externe et interne afin de ne pas être juge et arbitre un peu à l’image des audits d’évaluation de la qualité ISO 9001 dans les entreprises. Au préalable, il existe des processus avec des évaluations internes pour se préparer à l’évaluation. Puis une évaluation externe permet de vérifier les éléments de preuve et délivrer les accréditations33 . Le processus de certification s’effectue par ailleurs pour une large part des outils de gouvernance des systèmes d’information comme CMMI, ITIL (ce sont les personnes et non l’organisation34), CobiT, TOGAF, eSCM, etc.Notons la définition du networked readiness index (NRI), exposé dans (INSEAD & al, 2016). Il s’agit d’un index permettant un classement des pays en matière de rôle des technologies numériques dans la conduite de l’innovation. L’index NRI se divise en 4 catégories principales (sous-index), 10 sous-catégories et 53 indicateurs. Même si les modalités de calcul des indicateurs dépendent de la collecte et d’une évaluation extérieure pour ne pas être juge et parti et que les critères à atteindre pour chaque indicateur pour un niveau donné restent assez opaques, l’intérêt est la production d’une vision globale. Dans les 4 catégories se trouvent l’environnement (politique, réglementaire, terrain favorable à l’innovation avec le capital-risque, la fiscalité), la préparation (avec les infrastructures, l’appétence au numérique), les usages (individuel, professionnel et gouvernementaux), les impacts (économiques et sociaux). On retrouve beaucoup de points communs avec l’axe Environnement du modèle BIMM*. Selon (MIT Center, Cap Gemini, 2011), une transformation numérique réussie est la transformation de son organisation pour tirer parti des possibilités offertes par les nouvelles technologies. Les principales initiatives de transformation numérique sont axées sur la refonte de l’expérience client, des processus opérationnels et des business models. En outre ils estiment que la transformation digitale réussie se conduit de façon descendante en se focalisant plus sur le « comment » que sur le « quoi ». Le rôle des indicateurs clés de performance est souligné ainsi que l’importance de la conduite du changement. Toutefois l’aspect humain dans la transformation n’est que peu évoqué. L’agence D-rating (D-Rating, 2017) propose de noter le niveau numérique d’une entreprise à travers 4 piliers : – L’empreinte digitale : le web, les applications mobiles, les réseaux sociaux et les objets connectés (avec 160 critères) ; – L’expérience client (relation client, parcours, produits et services) ; – Leadership et culture (stratégie/vision, organisation, culture) ; – Pratiques et outils (calculés par grande fonction de l’entreprise, RH, SI, commercial). Les deux premiers constituent la performance interne ou impact alors que les deux seconds la performance externe ou maturité. L’intérêt de l’étude effectuée en partant de leur outil est qu’elle porte sur les banques françaises et des banques digitales en permettant de les situer  à un instant donné. Les limites bien que la couverture du marketing digitale soit exhaustive sont d’une part le fait que la méthode n’adresse pas l’ensemble des aspects de la maturité numérique et que d’autre part le calcul des critères est très rudimentaire avec non pas un niveau d’exigence croissant mais plutôt une logique booléenne dans l’atteinte d’un critère (du type formule simple du genre nombre d’abonnés des comptes sociaux sur YouTube divisé par le nombre de clients, compte Google+ avec au moins un post le dernier mois). Le cabinet IDC (Whalen, 2015) dresse 5 niveaux de maturité : ad hoc, opportuniste, répétable, managé, optimisé comme avec CMMI tout en s’appuyant sur 5 piliers pour la transformation : leadership (avec une vision de la transformation digitale de l’organisation, ne pas avoir peur de l’échec ou d’être disruptif), omni-expérience (capacité à fédérer un écosystème et être attractif en créant des expériences interactives), information, modèle opératoire, sources de travail (l’accès et la valorisation des talents). Les entreprises qui prospéreront dans le monde numérique seront celles qui utilisent la technologie pour gagner la guerre des talents (Whalen, 2015). Brian Solis (Solis, 2015) élabore un modèle de maturité à 6 niveaux (1. Business as usual, 2. Test and learn, 3. Systemize and strategize, 4. Adapt or die, 5. Transformed and transforming, 6. Innovate or die) qui rappelle ce qui a été élaboré par IDC. Il s’en distingue avec une forte prime à l’innovation et la tentative de la disruption partant du principe que « le darwinisme numérique favorise les entreprises qui au moins osent ». La question est comment mieux utiliser la technologie, faire évoluer les business models et les processus, les investissements dans les technologies pour mieux soutenir la concurrence dans une économie numérique en constante évolution. 

 De DIMM vers la construction du modèle BIMM 

Outre l’adaptation du modèle initial au contexte bancaire, les cinq propriétés socio-techniques des environnements numériques mises en avant par la fondation Ynternet et à satisfaire ont été démontrées dans la construction du modèle pour l’atteinte des niveaux supérieurs de maturité selon les axes 1. Décentralisation : une architecture ouverte en P2P 2. Asynchronicité : choix de communiquer à tout moment (comme le fait l’outil Evernote) avec le mode hors ligne et en ligne sans perdre chaque opération / transaction effectuée 3. Persistance : même rôle pour chaque utilisateur final d’une manière P2P 4. Multilatéralisme : éventuellement l’inclusion d’un réseau social pour la banque (par exemple Venmo de PayPal) 5. Instantanéité : chaque opération est immédiatement mise à jour dans le SGBD ou l’architecture utilisée Ces 5 propriétés sont recherchées sur les différents axes et critères proposés dans notre modèle enrichi, à certains niveaux de maturité. Par rapport au modèle initial (DIMM) qui comprend 5 leviers divisés en critères, sous-critères et indicateurs, dans la définition de BIMM, il a été privilégié de réduire d’un niveau et d’opter pour 6 axes qui sont composés de groupements qui comprennent les indicateurs. Ceci permet d’avoir une meilleure lisibilité. Le fait d’adjoindre un axe complémentaire Stratégie résulte d’une part de l’étude des modèles existants en matière de design organisationnel, notamment le modèle Star et de la finalité du modèle BIMM qui est de pouvoir évaluer la stratégie numérique de l’acteur bancaire. Plusieurs indicateurs qui figuraient dans le levier Organisation du modèle DIMM, lequel était par ailleurs plus étoffé que les autres35, ont naturellement migré dans le levier Stratégie du modèle BIMM, lui-même enrichi de nouveaux indicateurs spécifiques pour assurer la couverture de la problématique. Pour la construction du modèle développé, le point de départ était un examen de chacun des indicateurs du modèle initial (DIMM), avec 3 cas de figure : modification de chaque indicateur en l’adaptant compte tenu des spécificités du domaine bancaire, suppression en cas de non-pertinence ou si l’indicateur est sans objet pour le domaine bancaire et création à la lumière des enquêtes et de la littérature de façon à assurer la plus grande exhaustivité. Des critères exogènes comme le prix du haut débit fixe ou mobile ont été supprimés même si les acteurs n’opèrent pas sur une même zone géographique étant donné la complexité de la formule de l’indicateur qui en aurait résulté et qui aurait été difficilement générique. Par ailleurs, une autre analyse consistait à opérer les regroupements les plus logiques et cohérents possibles compte tenu de la création d’un axe supplémentaire, Stratégie. La nouveauté consiste en l’introduction d’un coefficient (de 1 à 3) sur chacun des indicateurs selon que l’indicateur a une importance modérée, forte ou très forte. L’objectif est de donner une vision plus précise du niveau de la maturité des axes partant du principe que chaque indicateur n’a pas le même impact global (dans la part au résultat de l’entreprise, etc.). Pour déterminer le coefficient de chaque indicateur, je suis parti d’un niveau 2 modulé le cas échéant en 1 ou en 3 selon la présence de ces éléments remontés depuis les enquêtes terrain et les publications trouvées sur Internet. Un objectif était de s’approcher de l’exhaustivité de la mesure de la numérisation. À cet effet, une autre analyse combinée a été de recenser les outils et méthodes employés tant pour la transformation digitale que dans le domaine bancaire. Puis il s’agissait de relever les axes ou les critères employés par ceux-ci et de vérifier s’il existait une correspondance avec ceux du modèle développé (BIMM) dans le cadre de sa définition.