OMM01
Gestion des stocks et MRP2
Les limites de la gestion de la production traditionnelle
Les méthodes de gestion de la production traditionnelle sont très simples, elles se résumaient bien souvent à une gestion par les niveaux de stocks.
La méthode la plus représentative de ce type de gestion est celle du point de commande : le niveau des stocks de composants, semi-finis ou produits finis est alors surveillé par un gestionnaire (visuellement, manuellement, avec des fiches ou informatiquement) et dès que le niveau du stock atteint un certain seuil (point de commande) un ordre de fabrication (OF) d’une quantité fixe est lancé en production (composant fabriqué) ou une nouvelle commande est passée (composant ou matière acheté).
Rappelons que pour calculer le point de commande, il faut tenir compte de la consommation moyenne par unité de temps, du délai de fabrication (ou délai d’approvisionnement de l’article). Un stock de sécurité est en général ajouté pour contrecarrer les incertitudes de la demande (produits finis) ou des approvisionnements (matières, composants) et des délais de livraison.
Ces méthodes sont d’usage très simple, par contre, elles ont de très gros défauts. La principale hypothèse qui est faite pour l’utilisation de ces méthodes est la constance de la demande, ce qui est rarement le cas.
Le deuxième défaut de ce type de gestion est que les articles sone gérés indépendamment les uns des autres, alors qu’en réalité, ces articles sont liés.
Lorsqu’un produit fini est assemblé à partir de plusieurs composants, un retard ou une rupture sur n’importe lequel de ses composants remet en cause la fabrication du produit fini. Le seul moyen d’éviter les ruptures ou les retards était de multiplier les stocks de sécurité sur tous les articles.
Toutes ces limitations ont conduit à mettre au point à partir de 1965 aux Etats-Unis un concept de gestion de la production permettant d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps.
Cette méthode a été initialement appelée MRP (Material Requirement Planning).
Historique et définition du MRP
La méthode MRP est apparue aux Etats-Unis dans les années soixante. Elle n’a cessé d’évoluer au cours du temps (MRP0, MRP1, MRP2).42
La première version avait pour nom Material Requirement Planning, elle permet de répondre aux questions suivantes :
Quel produit ? Pour quand ? combien?
Dans MRP1 (1971), également appelée « Méthode de Régulation de la Production », c’est l’intégration des capacités des moyens : gestion et planification de ceux -ci ainsi que la notion de systèmes à boucles fermées.
Le système MRP s’enrichit d’une boucle de validation des délais et d’une boucle de validation des charges par rapport aux capacités des postes de travail.
Il permet à répondre à :
• Est-ce-que j’ai la capacité de le faire ? (sinon : boucle de retour et informer l’échelon supérieur).
Le schéma suivant présente les trois niveaux de la planification en détail. Il précise, en outre, l’indispensable gestion des charges et des capacités qui permet de valider chaque niveau afin de maintenir un degré de réalisme indispensable au bon fonctionnement du système.
Principe d’Orlicky
Dans une entreprise tous les produits sont fabriqués pour satisfaire des besoins. Joseph Orlicky créateur de la méthode MRP a mis en évidence deux types de besoins : les besoins dépendants et les besoins indépendants.
Les besoins indépendants : sont ceux qui proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment de sa volonté propre. Il s’agit essentiellement des produits finis et des pièces de rechange achetées par les clients de l’entreprise.
Les besoins dépendants : sont générés par les précédents. Ils proviennent de l’intérieur de l’entreprise elle-même. Il s’agit des composants, matières premières et fournitures entrant dans la composition des produits vendus. Ils se déduisent des besoins indépendants par l’utilisation des nomenclatures des produits.
Plan stratégique
Le plan stratégique est un plan à long terme : l’horizon est de 3 à 5 ans, son objectif est de définir le cadre global et d’arrêter des décisions concernant la politique de l’entreprise en phase avec le marché. Il fixe les grandes orientations stratégiques telles que : marché à conquérir, planification des effectifs, technologie à maîtriser, développement des pannes de produits…
Plan Industriel et Commercial (PIC)
Définition et objectif
Ce plan industriel et commercial (PIC) est une partie importante de la méthode MRP2. C’est l’élément de base de la planification élaboré entre les responsables de la production, les responsables commerciaux et la direction de l’entreprise.
Le plan industriel et commercial est un échéancier mensuel voire trimestriel, il est établi avec un horizon entre un an (produits à cours délai) et cinq ans (pour des produits à délai long). Ce plan industriel et commercial est établi par familles de produits compris entre 5 et 20 selon les entreprises.
Le plan industriel et commercial doit permettre de calculer globalement la charge induite par les choix de production qui ont été ainsi formalisés et donc de déterminer les besoins en capacité. Ceci permet par la suite d’équilibrer la charge entre usines ou ateliers, de définir la politique d’embauche ou de définir les investissements.
Il doit permettre également d’anticiper les problèmes potentiels (avant qu’ils ne deviennent réels) notamment une inadéquation entre la capacité de l’E et la charge induite par les besoins commerciaux. La prise de décision PAR anticipation permet d’assurer, à un niveau global, le service client souhaité.
Le document du PIC
Le plan industriel et commercial est établi à partir du carnet de commandes et des prévisions commerciales (ventes, production et le niveau de stock). C’est un document approuvé entre le service production trois et le service commercial. Le PIC comporte trois parties : Prévisions de ventes, prévisions de production et niveaux de stock résultants. Il comporte une partie « passé » qui permet de comparer les prévisions avec les données réelles. La partie « futur » permet de planifier. Tout écart entre données réelles et prévisionnelles nécessite une explication et doit conduire à mettre en place des actions correctives. (écart en % par rapport à l’objectif).
Les prévisions de vente sont établies par le service commercial pour chaque famille de produit et par période, les prévisions de production sont de la responsabilité du service production.
L’objectif de stock est un compromis entre le souhait du service commercial de disposer d’un stock de sécurité copieux afin d’assurer un bon service client, l’objectif économique de l’entreprise cherchant à minimiser l’immobilisation financière (due au stock) et les possibilités de production qui ne peut pas suivre les variations brutales de la demande l’obligeant à jouer sur le stock pour lisser la charge.
Le niveau de stock dans un PIC est le résultat d’un calcul en utilisant la formule suivante.
Stock (M) = Stock réel (M – 1) + Production (M) – Vente (M)
Le PIC réunit tous les mois la direction générale et les directeurs opérationnels des services commercial, industriel et logistique à la fois. Cette réunion est un forum d’analyses et de décisions, plus stratégiques qu’opérationnelles. Il faut pouvoir dégager pour chaque fonction l’évolution des ventes, production et des stocks. Exemples : Les tableaux ci-dessous illustrent l’établissement du PIC de la famille A pendant la réunion faite au 2 avril.
Les colonnes de janvier et février ont été remplies durant les deux réunions précédentes (janvier et février), les valeurs réelles de vente et de production de mars viennent d’être connues.
Le calcul des charges globales
Le PIC sert de base à la planification des ressources et par voie de conséquence aux décisions d’investissement et l’établissement des plans financières et pour que le management des ressources donne de bons résultats, il faut que la charge programmé globale soit compatible avec la capacité des ressources de production. L’objectif du calcul des charges globales est de donner de façon globale la charge et donc le besoin en capacité pour certaines ressources critiques de l’E. il permet à la direction de l’E de prévoir la capacité nécessaire pour réaliser l’objectif de production fixé dans le PIC. Dans le cas où la charge dépasse la capacité de la ressource considérée, les gestionnaires ont recours à deux solutions extrêmes : augmenter la capacité ou diminuer la charge.
Programme directeur de production (PDP)
Définition et objectif
Le PDP est une partie essentielle de la méthode MRP2. Il établit une passerelle entre le PIC et le calcul des besoins. C’est un contrat qui définit à partir du PIC, l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini.
Le respect du PDP doit permettre à l’entreprise de satisfaire ses clients. Ce respect n’est possible que si le PDP est établie en prenant en compte les exigences des clients (en terme de délai et de quantité) et en tenant compte des possibilités réelles de PIC (en K€ par jour) Prod.
Ces principales fonctions sont :
– De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, il induit le calcul des besoins nets.
– De concrétiser le PIC en traduisant en produits finis réels chaque famille de produits du PIC.
– De suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec les prévisions.
– De déterminer le disponible à vendre.
– De mesurer l’évolution du stock de PF.
Le PDP recourt à un échéancier dont la période est généralement la semaine ou même le jour. Son horizon total couvre au moins le délai cumulé de tous les composants nécessaires à son élaboration.
Ex (approvisionnement, fabrication et assemblage). Il peut varier de trois mois à un an selon les types de produits. Il est revu couramment chaque semaine.
Les informations nécessaires pour l’établissement du PDP sont :
– Prévision de vente (PV) qui sont établies par le service commercial pour les périodes à venir.
– Les commandes fermes (CF) : enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir.
Pour une période donnée, l’augmentation de la quantité de produits finis en comm ande ferme doit s’accompagner d’une baisse de la prévision des ventes initiales de ce produit (les commandes fermes consomment les prévisions de ventes).
Ex [c’est-à-dire que l’entrée d’une valeur C dans la ligne des commandes retranche C à la ligne « prévisions de vente » correspond aux commandes que l’E a encore prévu de recevoir. Si la somme des commandes dépasse la prévision correspondante, une valeur négative apparaîtra dans la 1ère ligne. Le signe (–) aura pour but de souligner le dépassement et faire remarquer que l’E ne s’attend pas à d’autres commandes puisque les commandes acceptées sont déjà supérieures aux prévisions.]
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