PÉRENNISATION DES RÉSULTATS D’UN PROJET DE DÉVELOPPEMENT PAR LA
MÉTHODE SIX SIGMA

 LA THEORIE DES CONTRAINTES 

Définition La Théorie des Contraintes (TOC), développée à l’origine par Goldratt, est une stratégie mettant l’accent sur la philosophie d’amélioration continue. L’idée centrale du TOC se trouve dans l’identification et l’exploitation de la contrainte de système pour améliorer un système. La TOC est basée en supposant que le rendement d’un système est déterminé par le système de contraintes, qui est quelque chose qui bloque le système de l’accomplissement de son objectif déclaré, ou dans la réalisation d’un plus haut niveau de performance par rapport à cet objectif. Les contraintes peuvent être de nature physique ou non physique.

Lorsque les contraintes sont d’ordre physique, tel que des ressources, des matières premières ou de fournitures, elles peuvent être assez facilement identifiées en procédant à une analyse de la capacité. Toutefois, si les contraintes sont non physiques, telles que les politiques, les comportements, ou les mesures, ils sont plus difficiles à identifier. TOC TP est constituée d’un ensemble de six outils logiques, y compris l’Arbre des Réalités Actuelles (Current Reality Tree)1 , Nuage de vapeur (Cloud Evaporating), Arbre des Réalités Futures (Future Reality Tree), Branches négatives (Negative Branche Reservation), Arbre Prérequis (PrerequisiteTree), et l’Arbre de Transition (Transition Tree). Chacun de ces six peuvent être utilisés ensemble, ou comme des outils autonomes (Goldratt, 1994). 

Principe

La Théorie des Contraintes conduit à une amélioration. Le processus d’amélioration se concentre sur trois questions: Qu’est-ce qu’il faut changer? Que faut-il changer en vue de quoi? Comment provoquer le changement? Ces trois questions doivent être posées dans le but de rendre le processus d’amélioration efficace. Que faut-il changer ? La première étape dans le processus d’amélioration est d’identifier le maillon faible. Si nous considérons un système comme une chaîne composée de nombreux liens, la solidité d’une chaîne est déterminée par le maillon le plus faible. Lorsque le maillon le plus faible est renforcé, le changement est une amélioration. Quand un lien qui n’est pas faible est renforcé, le changement n’est pas une amélioration.

Etapes • Qu’est-ce qu’il faut changer ? 

Création de l’Arbre de la Réalité Actuelle (ou Current Reality Tree) L’Arbre de la Réalité Actuelle (CRT) est utilisé pour identifier le problème spécifique en révélant la relation de causalité entre les symptômes indésirables au sein de l’organisation. Construire un arbre de réalité actuelle commence avec l’élaboration d’une liste des « Effets indésirables » (Undesirables Effects) qui sont des symptômes ou des comportements dysfonctionnels. Une fois les effets indésirables identifiés, la deuxième étape consiste à rechercher les relations causales entre ces effets indésirables. 

Relation de causalité entre les « Effets indésirables » en utilisant la logique «Si…- alors » (IF-Then)

Le processus de connexion aux EI en utilisant la logique « IF-THEN » continue jusqu’à ce que tous les EI soient connectés afin que tous les EI puissent être attribués à quelques causes profondes. Les conflits peuvent résulter de différences de point de vue sur ce que le problème fondamental est, mais s’il y a une cause à laquelle au moins 70% des EI peuvent être attribués, un cas fort peut être fait pour voir cette racine comme un problème important ou lien (maillon) plus faible (Noreen et al., 1995). • Que changer en vue de quoi?

La prochaine étape dans le processus d’amélioration est de déterminer ce qu’il faut changer d’un état à un autre. Une fois que le problème spécifique identifié, le développement d’une solution spécifique peut être simplement l’élimination de ce problème. Toutefois dans ce processus, cette élimination peut rencontrer l’existence de deux forces opposées qui pourraient dévier les décideurs dans des directions opposées, ce qui entraîne une tension ou un conflit.