Palier le problème de pilotage

Analyse de résultats, nouveau modèle

Dans ce chapitre nous faisons un retour d’expérience sous forme d’analyse directe des résultats obtenus et la discussion qui en découle, ainsi que l’évolution que nous imaginons pour les modèles proposés. Il s’agit d’une part de la réorganisation et réformulation de l’implémentation des outils testés ; et d’autre part, d’un élargissement du modèle actuel pour combler les déficiences constatées lors de la mise en place sur le terrain. A ce point, nous serions donc capables de revoir les expérimentations réalisées à la lumière de ces nouveaux modèles. Le résultat de cet exercice apportera d’une part une formalisation descriptive pour appuyer un processus d’innovation et d’autre part, un modèle prescriptible qu’il faudra par la suite instrumenter davantage pour envisager sa mise en pratique par les entreprises. Ce dernier aspect sera développé dans le chapitre dédié aux perspectives. Dans cette partie nous ébaucherons entre autres un modèle révisé du CDC Elargi qui prendrait en compte un développement en deux axes représentant le produit. A savoir l’axe spatial (les espaces de représentation du produit : fonctionnel, conceptuel, fabrication, prototype) et l’axe temporel (l’historique des évolutions mais surtout les scénarios possibles pour l’avenir). Nous sommes bien conscients que cela peut alourdir son utilisation et le rendre inexploitable de par son inadéquation au contexte pratique du projet de conception, mais le but est d’amorcer la discussion pour imaginer des supports envisageables dans des améliorations ultérieures.

Pour palier le problème de pilotage soulevé plus haut, nous proposons une séparation des avancées dans le processus de conception en deux directions pour pouvoir intégrer les spécificités identifiées dans le Chapitre 3 : imprécision, opportunisme, incertitudes, etc. Nous attendons promouvoir la réactivité, l’apprentissage et l’élargissement des options et plus généralement favoriser le caractère innovant dans sa dimension nouveauté-pertinence. L’illustration de la Figure 39, schématisée par VALETTE [VALETTE 2005] pour décrire les certaines pratiques chez le fabricant d’outils à main FACOM, nous montre le cas linéaire où la création et exploitation d’une opportunité se produit seulement en amont du processus de conception, qui est déjà décortiqué d’une manière assez vaste.  Nous centrons donc le pilotage par deux actions générales qui équilibrent l’avancement du processus de conception, à savoir, des phases (explicites ou non) d’exploration et des phases dites de synthèse ou concrétisation. Blanco et Chapel, revu par Vallette [VALLETTE 2005] schématise cette progression alternée mais pour le cas général de l’intégration de connaissances au long d’un processus d’innovation (Voir Figure 40) par rapport aux actions menées, sauf que nous préférons regrouper les actions et les résultats d’une autre manière pour représenter l’évolution des représentations du produit tout au long du processus de conception. L’intégration de connaissances et l’exploration peuvent faire pour nous partie du même axe si tout ce qui relève de la prise de décisions, avancements sur la définition du produit et précisions stratégiques sont placées en progression dans la formulation du problème donc du projet puis des solutions apportées.

Il faut préciser que cet agencement ou regroupement des différentes dimensions du processus n’est pas figée dans les termes comme il est modélisé aujourd’hui. Il peut être défini selon le contexte particulier d’application (secteur industriel, type d’entreprise, priorités stratégiques, etc.). et par rapport aux objectifs identifiés (s’il y en a lieu). Dans le cas de la conception de produits industriels, la concrétisation ou synthèse passe par la réduction d’incertitudes par rapport à la définition du produit souhaité (Ne pas confondre ces incertitudes avec les inconnus liés au futur). En définissant le CDC avec les familles de paramètres, par exemple par rapport aux états présents dans le cycle de vie du produit, l’entreprise exprime ses besoins en termes de stratégie, investissement, le produit base (et les contraintes liées spécifiquement au produit même), etc. Ce premier état du CDC représente l’irritant qui servira pour déclencher le processus de conception et non comme cadre limitant le déroulement de ce dernier. D’une part, des choix (explicites ou non) cadrent le champ de réflexion initial, mais d’autre part, à ce niveau les incertitudes liées aux inconnus et aux changements imprévisibles sont très importants. Nous proposons des moyens pour aider l’entreprise à faire évoluer ce CDC dans le but de définir le produit prêt à l’industrialisation et commercialisation. Car nous considérons le produit final comme un cahier des charges abouti (nous sommes persuadés que la définition suffisante du CDC coïncide avec la solution industrialisable du produit).