OMM-CLIC
Les aspects théoriques
Cette section nous permettra de connaître théoriquement ce qu’est le contrôle de gestion et la gestion budgétaire.
Le contrôle de gestion
Définitions
Le contrôle de gestion est considéré comme l’ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables les données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec les données passées ou prévues peut le cas échéant inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.
Le contrôle de gestion est défini comme étant un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente.
La place du contrôle de gestion
Les informations sont les matières premières fondamentales pour le contrôle de gestion. I l les reçoit, les traite et les diffuse aux responsables concernés. En amont vers l’aval et vice versa suivant la ligne hiérarchique. Le contrôle de gestion est alors placé au milieu du niveau stratégique et opérationnel. Elle est présentée par le tableau suivant.
Les outils du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion s’appuie surtout sur les ressources humaines puisque toute décision est prise par l’homme. Mais il utilise également des moyens techniques comme la comptabilité analytique, le tableau de bord, la gestion budgétaire et le système d’information.
La comptabilité analytique
La comptabilité analytique a pour objectif d’établir des prévisions de charges et de produits d’exploitation, de déterminer et d’expliquer les écarts entre les prévisions et réalisations. Elle réalise le calcul et l’analyse de coût s nécessaire à la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats. Elle apporte également aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions et contribue à améliorer les performances de l’organisation.
Il est indispensable d’avoir une comptabilité pour calculer le coût de revient d’un produit.
Il existe plusieurs méthodes de calcul de coûts entre autre la méthode des coûts complets qui incorpore l’ensemble des charges dans les coûts des produits, et la méthode des coûts partiels n’affectant qu’une partie des charges (fixes ou variables).
Le tableau de bord
La fonction du tableau de bord est d’assurer la remontée régulière d’une information formalisée vers la hiérarchie. Il représente un instrument de synthèse permettant de connaître en permanent ce et avec une mise à jour la plus rapide possible les données nécessaires à l’action de court terme. Il ne comporte qu’un petit nombre d’indicateurs qui sont non – 8 -seulement financiers mais aussi physiques et qualitatives. Ces indicateurs sont présentés sous forme de valeurs brutes, d’écarts clés entre réalisation et standard, de clignotants (norme limite unilatérale ou bilatérale à ne pas dépasser) qui alertent sur les situations d’urgence. Le tableau de bord est présenté sous forme de tableau chiffré et de graphiques simples.
Le reporting et le tableau de bord sont deux termes sensiblement synonymes mais l’usage permet de les différencier. Le reporting véhicule d’avantage des indicateurs provenant de s filiales alors que le tableau de bord est plutôt interne à la firme.
La gestion budgétaire
C’est la traduction financière de l’adaptation à court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel.
C’est chiffré les produits et les charges prévues en fonction de son activité à venir. Le contrôle budgéta ire est la comparaison en permanence des résultats constatés avec les
prévisions chiffrés figurant au budget. Ainsi, le système budgétaire permet de rechercher les origines des écarts et d’informer les dirigeants sur les mesures correctives à prendre.
Mais il est nécessaire d’approfondir le système budgétaire du fait que c’est un élément indispensable dans l’entreprise.
Le système d’information
Le système d’information est un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, personnel, données et procédures) et de processus destinés à appuyer la mission de l’entreprise et à lui fournir, regrouper, classifier, traiter et diffuser de l’information utile sur un environnement donné pour atteindre ses objectifs.
C’est un outil indispensable au contrôleur de gestion du fait que c’est sa principale matière première.
Le budget de production
Le budget de production a pour but l’étude de la mise en œuvre de tous les moyens matériels, méthodes et procédés existants ou à créer afin d’assurer le potentiel de fabrication nécessaire pour la réalisation dans le délai impartis des objectifs fixés par le budget de ventes.
La prévision de la production consiste à déterminer les quantités à produire pour satisfaire les prévisions de ventes. Les quantités à produire doivent tenir compte des quantités à vendre et du niveau du stock nécessaire. Le programme de production doit tenir compte des moyens matériels, des intrants et des mains d’œuvres. D’où l’existence de trois sous- budgets : budget des intrants, budget des MOD, budget des frais indirects.
Quels sont alors les budgets résultants ?
Les budgets résultants
Ces budgets découlent du budget déterminant. Ce sont .
Le budget d’approvisionnement
La fonction approvisionnement procure à l’entreprise les matières, les matières consommables, les produits semi – ouvrés et semi – finis en quantité voulu, en qualité voulu, au moment voulu et ceci à moindre coût. Leur prévision consiste à déterminer les quantités à acheter compte tenu des besoins du budget de production et du niveau de stock existant. Il faut répondre à la question : « combien de fois acheter dans l’année ? ». La réponse permet de connaitre la cadence d’approvisionnement qui doit être optimale . Etant la conséquence du budget de vente et celui de la production, elle consiste à déterminer la quantité d’intrant nécessaire au vue du rythme de la consommation prévisionnelle qui peut être régulière ou irrégulière.
Les quantités à déterminer doivent aussi tenir compte du stock et du délai de livraison.
Le budget d’investissement
Etant une organisation vivante, l’entreprise évolue dans un environnement vivant et évolutif. Lorsque l’équipement de l’entreprise ne permet pas de réaliser le programme de vente fixé, elle devra le renouveler, en d’autres termes, elle doit investir. Le financement ne peut se séparer lorsqu’il y a investissement. L’entreprise peut s’autofinancer ou peut recourir à un financement externe (par augmentation de capital, par l’emprunt, etc.). La budgétisation consiste à établir une répartition dans le temps des investissements et du financement correspondant. Trois manières peuvent exister quant à la saisie de ce budget d’investissement : par date d’engagement, par date de règlement, par date de réception . Quant au budget de financement, il faut recenser les ressources disponibles pour financer l’investissement. Il doit coïncider avec l’échelonnement des dépenses si non des coûts supplémentaires vont exister.
Le budget de trésorerie
C’est la synthèse prévisionnelle de tous les flux financiers de l’entreprise (encaissements et décaissements). Il doit dégager la solvabilité générale de l’entreprise. Une entreprise est solvable lorsqu’elle arrive à honorer ses dettes à court et à long terme. L’analyse du budget detrésorerie permet d’apprécier sur combien d’années l’entreprise pourrait rembourser la totalitéde ses dettes. Sa budgétisation consiste à étudier la répartition dans le temps des recettes etdes dépenses prévisionnelles au- cours de la période budgétaire qui mettra en relief les situations de trésorerie à chaque fin de période intermédiaire. Si le solde est positif, il y a possibilité de placement ; en cas de solde négatif, il faut recourir à un financement.
Historique de la société
Avec le développement du secteur aéronautique à Madagascar au début des années cinquante, des opérateurs ont décidé de créer « IVAT’AIR », une entreprise spécialisée dans le domaine du r avitaillement des avions dont le capital fût entièrement détenu par des opérateurs français. AIR ROUTE SERVICE, une société filiale d’Air Madagascar s’occupait du service aéroportuaire et du parking.
Rappelons que l’aéroport principal d’Antananarivo était à Arivonimamo, il est transféré ultérieurement à Ivato en tant qu’aéroport International.
En 1969, Sofitrans fut créé par Air Mada gascar, elle n’était encore qu’une société de participation. Dix ans après, le Conseil d’Administration a décidé de créer l’activité « assurance », compte tenu de l’assiette de prime d’assurance, non négligeable, que doit payer Air Madagascar auprès des assureurs. (La Sofitrans a été à l’époque une filiale d’Air Madagascar à 100%).
En 1982, la Sofitrans développe son activité en créant le Restaurant ELABOLA au sein même de l’aéroport d’Ivato, ainsi qu’un magasin de ventes de produits hors taxe dans la zone sous douane.
En 1989, Sofitrans devint une agence à part entière de la compagnie d’assurance NY HAVANA c’est à dire une agence générale. De plus, les activités de commissariats aériens et d’intervention exercées par Air Madagascar ont été reprises par Sofitrans.
Le 19 août 1995, une convention d’exploitation fut signée entre ZAHAMOTEL SA et Sofitrans. Cette convention fut basée sur l’exploitation du complexe hôtelier par Sofitrans moyennant une redevance mensuelle que la société doit verser au compte de la Société National e de Participation s (SONAPAR).
Le 30 Mai 1996, la signature d’une convention de financement entre la Sofitrans et l’Hôtel des Thermes Antsirabe stipulant que la Sofitrans s’engage à financer les dépenses de réhabilitation nécessaire pour permettre à l’hôtel de retrouver son standing d’hôtel à trois étoiles. Depuis Janvier 2003, l’Hôtel des Thermes Antsirabe revient à Sofitrans jusqu’à concurrence de 99%.
En 2004, la gestion du complexe hôtelier ZAHAMOTEL a été confiée à la Sofitrans. Récemment, le 20 Juin 2013, la société a inauguré l’ouverture de l’Agence Corporate « Madagascar Airtours » à l’Explorer Business Park (ex- village des jeux Ankorondrano) à l’immeuble REGUS.
Les activités de la Sofitrans
La Sofitrans exerce plusieurs activités
La vente des produits importés
Cette activité consiste à la commercialisation de divers produits importés dans les boutiques DFS qui sont à Ankorondrano, Carlton Anosy, Orchid Ivato, Ivato aéroport ; en province (Tamatave, Majunga, Nosy Be HellVille, Nosy Be aéroport, Antsirabe, Sainte Marie) et les ventes à bord de l’avion (VAB).
Ces principaux clients sont surtout les corps diplomatiques sur présentation de carte diplomatique, les personnes non résidents à Madagascar mais y séjournant sur présentation du passeport et du billet aller- retour. Ces ventes sont uniquement en devises (Euro et Dollar).
Les assurances
La Sofitrans est une agence générale de la compagnie Malgache d’assurance et de réassurance Ny Havana. A cet égard, elle vend les services de cette compagnie à savoir : l’assurance automobile, l’assurance maritime, l’assurance des personnes . On en enregistre actuellement trois agences situées à : Ankorondrano, Espace Conquête Antanimena, Tsaralàlana.
Le catering et le commissariat aérien
Le catering s’agit du ravitaillement (repas) à bord de plusieurs compagnies aériennes passant sur le territoire Malagasy dont l’Air Madagascar, Air France, Corsair, ….. Pour ce genre de prestations, des normes internationales sont établies pour chaque ingrédient préparé, que ce soit dans le mode de conservation, de cuisson et de présentation.
Le commissariat aérien fournit des services d’assistance aux avions, il regroupe :
L’intervention qui rassemble le handling et le nettoyage des avions avant et après chaque vol. Le handling consiste au chargement et déchargement des nourritures, des marchandises et les manutentions relatives à ces activités ainsi que le nettoyage intérieur des avions conformément aux normes internationales ;
L’armement qui consiste à ravitailler les avions par des produits hygiéniques (insecticides, serpillères, serviettes, …), des produits d’entretien, des produits alimentaires ainsi que des produits d’épicerie. En outre, les articles à mettre à bord diffère nt selon la durée et l’heure du vol.
METHODOLOGIES
Pour mener à bien le présent devoir, il faut avoir une méthodologie pour la réunion des informations d’une part, et d’autre part pour leur traitement. Ce chapitre se divisera exactement en deux sections distinctes, la première montrera la méthodologie de collectes et de traitement des informations et la seconde section nous parlera de la limite de la zone d’étude ou le champ d’application.
La méthodologie de collecte des informations
Pour la réunion des informations, nous avions disposé deux sources d’informations : source primaire et source secondaire. Les sources primaires qui ont nécessité un travail de collecte spécifique où il y a l’enquête et l’observation participante, et les sources secondaires regroupant les études documentaires.
Les sources primaires
Les sources primaires sont encore appelés source de première mains, elles ont nécessité un travail de collecte spécifique : l’enquête et l’observation participante. Pour obtenir le maximum d’informations, nous avons effectué un stage de un mois au niveau de la Direction Financière de la Sofitrans dans le Service Contrôle de Gestion. C’est au niveau de ce service que nous avons effectué l’enquête sur notre thème, et l’ observation participante a été très bénéfique.
L’enquête
Pour pouvoir collecter les informations nécessaires, nous avions réalisé une enquête.
L’avantage est que l’enquête nous a permis d’effectuer des recherches concernant notre thème choisi et de pouvoir aider l’entreprise par des recommandations face aux problèmes rencontrées. L’enquête s’est déroulée sous forme d’entretien avec le Contrôleur de gestion.
L’entretien est une entrevue entre deux personnes dans laquelle un individu A déploie toute une stratégie oral pour extraire d’un individu B l’information qu’il détient : l’entretien non directif appelé également entretien libre ou en profondeur qui place l’enquêté dans la zone de liberté la plus grande possible, on donne le thème e t l’enquêté s’exprime librement.
L’entretien semi- directif au cours duquel l’interviewé devra aborder spontanément ou après interrogation un certain nombre de thèmes en rapport avec l’objet de l’étude. L’entretien directif qui s’appuie sur un questionnaire structuré, composé uniquement de questions ouvertes.
De ce fait, notre choix s’est orienté à la technique d’entretien directif. Nous avions élaboré un questionnaire structuré à l’avance (Annexe III) qui nous a permis d’obtenir au maximum les informations utiles et nécessaires pour la rédaction de cet ouvrage.
L’observation participante
A part l’entretien, le stage nous permis de voir ce qui se passait réellement dans la société. L’observation directe est une technique nous permettant de confirmer ce qui a été dit dans la réponse du contrôleur lors des entretiens. Elle nous a montré, en plus, les réponses aux questions qui n’ont pas encore été posés.
Aussi, nous ne sommes pas contentés d’observer, nous avons participé à certaines tâches comme assistant du contrôleur.
Les sources secondaires
A part les sources primaires, il existe aussi les sources secondaires pour la collecte des données. Cette deuxième source d’information concerne surtout les recherches documentaires notamment la bibliographie, la webographie et les cours suivis au sein de l’Université.
La webographie
A notre époque, la technologie ne cesse de s’évoluer et en matière de télécommunication l’Internet, elle nous a été d’une grande appuie. Nous avions eu un aperçu général de l’entreprise avant de la visiter. Bibliographie et webographie se complètent car les théories manquantes dans les livres et ouvrages étaient disponibles sur Internet. Basculant surtout dans le système LMD (Licence, Master, Doctorat), les étudiants doivent multiplier et élargir leur connaissance. Ces deux sources d’informations sont complémentaires aux étudiants, mais il est toujours indispensable d’être présent pendant les cours magistrales.
Les cours théoriques
La formation académique de quatre années a été d’une grande utilité. Même en choisissant une option en quatrième année, les cours suivis durant les années antérieures sont indispensables au moment de la rédaction d’un mémoire. A chaque cours, à chaque année d’étude, différentes informations recensées sont nécessaires quant à notre rédaction.
Après avoir vu les méthodes de collectes des informations, la méthode choisi pour leur traitement est la méthode SWOT ou FFOM. Cette méthode consiste à mettre en évidence, dans un premier temps, les forces et faiblesses de l’entreprise grâce à un diagnostic interne.
Un diagnostic externe sera effectué, en deuxième temps, pour dégager les menaces et opportunités, les causes externes du problème et si possible les solutions.
Une autre méthode a été également choisie qui est l’Hexamètre de Quintilien, c’est un outil permettant de mieux cerner le problème et les modalités de mise en œuvre des plans d’action.
DESCRIPTION DE L’EXISTANT
Une fois l’entreprise connue et les méthodologies appliquées, il est possible d’obtenir des résultats. C’est d’ailleurs l’objet de ce chapitre. Ce premier chapitre se subdivisera en deux sections : la première nous parlera du contrôle de gestion existant. La seconde section montrera le processus budgétaire au niveau de la société depuis l’élaboration jusqu’au contrôle budgétaire.
Le contrôle de gestion de la Sofitrans
Cette section nous permettra de connaitre la place et l’organisation du SCG en premier lieu, ensuite de définir les missions et tâches de ce service et enfin de découvrir le système d’information existant dans la société.
La place et l’organisation du SCG
En suivant la ligne hiérarchique de l’organigramme, le SCG est rattaché hiérarchiquement à la Direction Financière avec cinq autres services (SCT, SGO, SBG, SIT, SPF). L’effectif au niveau de ce service est de deux : le Chef de service (le Contrôleur de Gestion) et une assistante.
Les missions et tâches du SCG
La principale mission du SCG de la Sofitrans est le suivi permanent des activités de l’entreprise. L’objectif de la mission du SCG est l’analyse de la situation existante en les comparant mois par mois année par année afin d’identifier et d’expliquer les écarts éventuels et d’apporter des mesures correctives. Pour cela, les tâches suiva ntes lui sont attribuées :
Le suivi des dépenses et recettes de la société
Etant une grande entreprise, la Sofitrans exerce plusieurs activités, cela implique l’existence de nombreuses dépenses nécessitant des suivis permanents. Ces dépenses peuvent être des dépenses fixes et des dépenses variables.
Les dépenses fixes sont surtout le loyer et la JIRAMA de tous les sites et les locaux appartenant à la Sofitrans : au siège social, à Ankorondrano et à Ivato. Le but est le suivi permanent de ces dépenses, une comparaison mois par mois est effectué pour déterminer lespossibilités d’écarts et de rechercher leur cause.
Les dépenses variables sont les carburants et les appels téléphoniques. Pour les carburants, le suivi se fait mensuellement et deux tableaux de synthèse (synthèse GAZOIL, synthèse ESSENCE) sont effectués récapitulant toutes les dépenses du mois avec les écarts éventuels. Le tableau contient les numéros d’immatriculations des voitures, le nom des services utilisateurs, le numéro des cartes pour le paiement, la quantité consommée et sa valeur hors taxe.
Pour les appels téléphoniques, une comparaison est toujours effectuée mois par mois pour dégager les écarts, et cela suivant l’opérateur utilisé (TELMA et AIRTEL). Le tableau de chaque opérateur co ntient les numéros de téléphones de chaque utilisateur, le numéro de facture correspondant, la valeur HT, les mois et les écarts.
Les budgets
Le contrôleur de gestion de la Sofitrans est le pilier dans le processus budgétaire. Son intervention débute depuis l’élaboration du budget jusqu’à son contrôle. L’explication détaillée de ce processus fera l’objet de la seconde section du fait qu’il occupe la plupart de son temps.
Table des matières
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
INTRODUCTION
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I : Cadre général de l’étude
Section 1: Les aspects théoriques
Section 2 : La présentation de l’entreprise
Chapitre II : Méthodologies
Section 1: La méthodologie de collecte des informations
Section 2 : Le champ d’application
PARTIE II : RESULTATS ET DISCUSSIONS POTENTELLES
Chapitre I : Description de l’existant
Section 1 : Le contrôle de gestion
Section 2 : Le processus budgétaire
Chapitre II : Discussions potentielles
Section1 : Sur le contrôle de gestion
Section 2 : Sur le processus budgétaire
PARTIE III : RECOMMANDATIONS GENERALES
Chapitre I : Propositions d’amélioration
Section 1 : Sur le contrôle de gestion
Section 2 : Sur le processus budgétaire
Chapitre II : Les solutions à retenir
Section 1 : Les solutions retenues
Section 2 : Les limites des recommandations
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
