Optimiser les ressources technologiques stratégie et organisation de la production

OPTIMISER LES RESSOURCES TECHNOLOGIQUES stratégie et organisation de la production

LE CAS CARTBOX

Annexe 1 : Le secteur du cartonnage en France

Le secteur du cartonnage en France regroupe plus de 400 entreprises, employant environ 17 500 personnes et réalisant annuellement un chiffre d’affaires qui, en 2007, dépasse les 2,7 milliards d’Euros.
Dans leur ensemble, les entreprises spécialisées sont des P.M.E., les plus importantes ne dépassant pas, au niveau des établissements, 500 salariés : en gros 75 % de ces entreprises emploient moins de 50 personnes. Il s’agit donc d’une profession très atomisée, mais ceci est tout à fait normal dans la mesure où, de plus en plus, la production d’articles de grandes séries implique des équipements lourds, sophistiqués, onéreux et une organisation axée sur la mécanisation qui est incompatible avec la production des séries petites ou moyennes, d’articles originaux ou fréquemment modifiés. Les activités se répartissent sur trois segments principaux :
 Le carton ondulé : pour l’emballage et le transport des marchandises
 Le carton pliant : pour le conditionnement des produits alimentaires, pharmaceutiques, la PLV (publicité sur le lieu de vente)…
 Le carton recouvert : combiné avec d’autres matériaux (tissu, cuir), il sert de coffret de luxe.

Annexe 2 : Une logique de réduction des coûts

Basée au cœur des Vosges, à Darney, la société CARTBOX est spécialisée dans la production de carton ondulé. Elle a été fondée en 1962 par Louis Topin. Ce dernier pour répondre à la forte demande de carton de l’époque, se lance dans une production à grande échelle. Ces clients sont les industriels de l’agro-alimentaire, de l’électroménager … qui participent au boom de la consommation de cette époque. Mais ces derniers lui imposent des contraintes de prix bas et des délais toujours plus courts ; Louis Topin, qui anticipe les besoins de ses clients, investit à plusieurs reprises pour arriver, en 1972, à cinq lignes de production sur son site de Darney et l’effectif est passé de 12 salariés au début à 54 personnes.
Ce sont essentiellement des opérateurs, non spécialisés, qui se chargent de surveiller l’alimentation des lignes de production en matières premières (bobines de carton), de contrôler les machines. Louis Topin veut profiter au maximum de ses ressources pour augmenter les cadences de production et réaliser des économies d’échelle. Les lignes de production ne s’arrêtent quasiment jamais. D’autre part, il ouvre des entrepôts (en Picardie, en région lyonnaise, à Orléans) pour améliorer sa logistique et être plus près de ses clients.
Louis Topin arrive bientôt au bout de cette logique de réduction des coûts : le site de production est presqu’entièrement automatisé, les méthodes du MRP permettent de planifier les achats et les cadences en fonction de statistiques établies depuis plusieurs années.
Source : Les auteurs

Annexe 3 : Changement de propriétaire et changement de stratégie

A partir de 1981, les résultats financiers commencent à stagner. Les investissements réalisés pèsent sur les résultats, les marges sont faibles et le coût de la matière première s’envole ; il est difficile de rentabiliser la production. En 1983, Louis Topin cède son entreprise à Jean Marc Grimbert. Celui-ci décide de viser une nouvelle clientèle. En effet le carton se découvre de nouveaux débouchés, c’est le boom du carton pliant. L’emballage en carton sert, bien sur à la protection et au transport des produits mais il se transforme petit à petit en support de communication incontournable. Le développement de la législation en matière de protection du consommateur impose au fabricant une obligation d’information et le conditionnement sert désormais à véhiculer l’image du produit. Les demandes explosent et proviennent désormais d’une clientèle de PME. Ce qui caractérise cette demande, c’est qu’elle porte sur de petites ou moyennes séries, bien spécifiques quant à la forme et au contenu : emballages de yaourts, boîtes de parfum, médicaments ….
Pour se démarquer des concurrents dans cette nouvelle activité, CARTBOX veut mettre alors l’accent sur les services associés, afin de répondre aux besoins de conditionnement et de mise en valeur des produits des clients. Pour l’aider dans cette phase de transition le dirigeant fait appel à un cabinet de consultants qui élabore un diagnostic après une phase d’étude de 8 mois.

Annexe 4 : La réorganisation de l’usine de fabrication

En 1984, à l’issue de ce diagnostic, l’usine est réorganisée. Sur les cinq lignes de production, trois sont conservées et dans l’espace libéré, cinq pôles sont créés pour assurer le process de la nouvelle activité :
 Pôle Mise au format : massicots, mitrailleuses
 Pôle Impression : flexographie- Offset – Sérigraphie
 Pôle Découpe : presses automatiques et manuelles
 Pôle Collage : plieuses colleuses
 Pôle Assemblage.
La difficulté concerne la gestion de la diversité des demandes. Pour cela une unité de stockage du carton (matières premières) sous forme de bobines est créée à proximité du site de production mais il est impossible de stocker des produits finis. Ce nouvel ensemble permet de proposer, de façon très réactive, des petites et moyennes séries de qualité répondant parfaitement aux attentes de la clientèle. Mais comme le process de fabrication n’est pas linéaire, l’ordre de passage sur machines n’étant pas fixe, quinze opérateurs ont du suivre une formation axée sur le développement de la polyvalence. Un bureau d’études en CAO et DAO est intégré pour réaliser les maquettes. Cette réorganisation donne un coup de fouet aux résultats de l’entreprise, le carton pliant est un produit à plus forte valeur ajoutée. En 2002, le chiffre d’affaires a augmenté de 140% par rapport à 1984 et la nouvelle activité représente désormais 45% des ventes et 67% des bénéfices.