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Définition du contrôle interne
« Le contrôle interne est un système de pilotage mise en œuvre par un responsable, un processus intégré et dynamique qui s’adapte constamment aux changements auxquels une organisation est confrontée. Le management et le personnel, à tous les niveaux, doivent être impliqués dans ce processus afin de traiter les risques et de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des missions de l’organisation et des objectifs généraux ».
Le contrôle interne n’est pas un événement isolé ou une circonstance unique, mais un ensemble d’actions qui touchent toutes les activités d’une organisation. Elles sont perceptibles à tous les niveaux et inhérentes. Le contrôle interne ainsi défini est, par conséquent, différent de la description qu’en font certains observateurs, qui le perçoivent comme une activité supplémentaire ou comme un fardeau. Ce faisant, il devient une partie intégrante des processus de gestion de base en matière de planification, d’exécution et de vérification particulièrement dans la gestion des formations du personnel.
Les objectifs du contrôle interne
Le contrôle interne est conçu en vue de la réalisation d’une série d’objectifs généraux distincts mais interdépendants dans une organisation et aussi en vue de la protection du patrimoine comme le savoir face à tout risque.
« Les objectifs généraux du contrôle interne sont d’assurer : L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le Directoire ;
le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ; la fiabilité des informations financières» .
Le contrôle interne ne se limite donc pas ni à un ensemble de procédures ni aux processus comptables et financiers. Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le management comme par exemple la définition de la stratégie de la société, la détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances.
Application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le Directoire. Les instructions et les orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaître l’étendue de leur liberté d’action. Elles doivent être communiquées aux collaborateurs concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Elles doivent être aussi établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus.
Bon fonctionnement des processus internes de la société : la sauvegarde des actifs L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement soient établies et que des indicateurs de performance et de rentabilité soient mis en place.
Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs incorporels » tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Pour les sauvegarder, des processus y afférents devraient faire l’objet d’une attention toute particulière.
La fiabilité des informations : La fiabilité des informations ne peut s’obtenir que grâce à la mise en place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir toutes les opérations que l’organisation réalise.
La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen : d’une séparation des tâches pour bien distinguer les tâches d’enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
d’une description des fonctions permettant d’identifier les origines des informations produites, et leurs destinataires.
Bref, les opérations effectuées par l’organisation doivent être ordonnées, économiques, efficientes et efficaces. Elles doivent être cohérentes par rapport à sa mission.
Comparaison entre contrôle interne et audit interne
On confond toujours le contrôle interne avec l’audit interne, pourtant ils sont différents. L’audit interne consiste à mettre en place une procédure de contrôle au sein de l’entreprise pour détecter d’éventuelles fautes ou failles dans le système de contrôle dans le but d’améliorer l’organisation. Tandis que le contrôle interne est l’ensemble des procédures mises en place par l’entreprise afin d’obtenir de meilleurs résultats et d’éviter les fraudes et les détournements.
Il faut signaler qu’une mission d’audit interne ou externe s’appui sur le contrôle interne de l’entreprise concernée. Un bon contrôle interne facilite aussi la mission d’audit. Pour bien distinguer le contrôle interne de l’audit interne, nous allons voir les principes de base et les outils du contrôle interne.
Principes de base et outils du contrôle interne
Le dispositif de contrôle interne ne saurait se limiter à un ensemble de manuels de procédures et de documents. Son organisation et sa mise en œuvre reposent sur la sensibilisation et l’implication des personnes concernées.
Dans ce cadre, la considération relative à l’éthique, à l’intégrité et à la recherche de compétence des acteurs demeurent essentielle dans le domaine du contrôle interne. Nous nous concentrerons sur les composantes et les acteurs du contrôle interne dans la rubrique suivante.
Les composantes du contrôle interne : Le dispositif du contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces composantes soient applicables dans toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut être faite de façon différente selon la taille et le secteur d’activité.
Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés.
La circulation d’informations pertinentes, fiables, dont la Connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités.
Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard des objectifs de la société et à s’assurer de l’existence des Procédures de gestion de ces risques.
Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs.
Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen régulier de son fonctionnement.
Environnement de contrôle : La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes fondamentaux mais aussi sur :
Une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;
Des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être formalisés et communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de séparation des tâches ;
Une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;
Des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de leur sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées.
Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA COMPAGNIE AIR MADAGASCAR
SECTION I : PRESENTATION DE LA COMPAGNIE AIR MADAGASCAR
1-1 Historique
1-2 Indentification de la Compagnie
1-2-1 Siège social
1-2-2 Forme juridique
1-3 Les objectifs de la compagnie Air Madagascar
1-4 Structure organisationnelle
1-4-1 Organigramme (annexe)
1-4-2 Organisation hiérarchique
SECTION II : L’ENVIRONNEMENT DE LA COMPAGNIE : SES ACTIVITES ET LE MARCHE
2-1 Les activités
2-1-1 Le transport passager
2-1-2 Le transport frêt
2-1-3 Les activités annexes
2-2 Le marché
2-2-1 Le réseau intérieur ou le marché interne
2-2-2 Le marché externe
2-3 L’environnement de la compagnie
2-3-1 L’environnement interne
a) Les actionnaires
b) Les moyens
c) La politique de communication
2-3-2 L’environnement externe
a) L’environnement marchand
b) L’environnement non marchand
CHAPITRE II : CONTROLE INTERNE : Un outil de gestion de la formation
SECTION I : LA PRATIQUE DE LA FORMATION DANS UNE ENTITE
1-1 Investissement et politique de la formation
1-2 L’analyse des besoins
1-3 La motivation et le développement du personnel
1-4 La relation entre le contrôle interne et la gestion de la formation
SECTION II : CONCEPT DE CONTROLE INTERNE ET LA GESTION DE LA FORMATION
2-1 Définition et objectifs du contrôle interne
2-1-1 Définition du contrôle interne
2-1-2 Les objectifs du contrôle interne
2-2 Comparaison entre contrôle interne et audit interne
2-3 Principes de base et outils du contrôle interne
2-3-1 Les composantes du contrôle interne
2-3-2 Environnement de contrôle
2-3-3 Les acteurs du contrôle interne
2-3-4 Les outils du control interne
a) Le questionnaire de contrôle interne
b) Le diagramme de circulation de document
c) Le sondage
d) La feuille de liaison
DEXIEME PARTIE : LE CONTROLE INTERNE ET LA FORMATION DU
PERSONNEL : analyse des forces et faiblesses de la compagnie AIR MADAGASCAR
CHAPITRE I: PRESENTATION « Air Madagascar Training and Development Centre »
SECTION I : ORGANIGRAMME ET PRESENTATION DES DIFFERENTS SERVICES
1-1 Historique et Organigramme du centre formation MD
1-1-1 Historique
1-1-2 Organigramme du centre formation
1-2 Mission, objectifs et activités
1-2-1 Mission
1-2-2 Ses objectifs
1-2-3 Les activités du centre
1-3 Description et analyses des différents services
1-3-1 Responsable pédagogique désigné aux formations SG.EF (Training Post Holder)
1-3-2 Le Service Etude et Développement SG.EF/D
1-3-3 Le Pool Coordinateur Formation
1-3-4 Service Administration et Gestion du Centre SG.EF/G
1-4 La nécessité de la formation
1-4-1 Les formations réglementaires
1-4-2 Les formations opérationnelles
a) Les formations initiales
b) Les formations de maintien de compétence
c) Le recyclage
1-4-3 Les intervenants dans la formation
a) Les prestataires des formations internes
b) Les prestataires des formations externes
SECTION II : LE CONTROLE INTERNE DANS LA GESTION DE LA FORMATION MD
2-1 Les objectifs du système de contrôle interne
2-2 La gestion de formation dans la politique MD
2-3 Le processus de la formation
2-3-1 Le budget et le programme de formation annuel
2-3-2 Planning et cycle de la formation
2-3-3 Réalisation de la formation
a) Confirmation et la communication
b) Elaboration des supports de cours
c) La mise en place
d) Déroulement de la Formation
e) L’enregistrement de la formation
f) Suivi et contrôle
2-3-4 Certifications de formation
CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
SECTION I : LES POINTS FORTS DE LA SOCIETE
1-1 Au niveau de l’image de la société et son marché
1-2 Au niveau du service et la clientèle
1-3 Au niveau de la qualification de son personnel et la formation
1-3-1 La formation : un objectif prioritaire
1-3-2 La formation est une composante de gestion
1-3-3 Le training syllabus de formation et le système qualité
1-4 Le système de motivation
SECTION II : LES POINTS FAIBLES DE LA SOCIETE
2-1 Au niveau de l’organisation interne
2-1-1 Le budget : ensemble de toutes les dépenses et recettes en formation
2-1-2 Le budget de formation souple
2-2 Au niveau des ressources
2-2-1 Insuffisance de personnel
2-2-2 Matériel technique
2-2-3 La gestion de stocks
2-3 La gestion des conflits et la gestion du temps de travail
TROISIEMEE PARTIE : SOLUTIONS PROPOSEES ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I : PROPOSITION DES SOLUTIONS
SECTION I : SECURISATION DU SYSTEME D’INFORMATION SUR LA FORMATION, L’AMELIORATION DE LA REALISATION DU BUDGET ET LA GESTION DES RESSOURCES
1-1 Sécurisation du système d’information
1-1-1 Protection adéquate des informations saisies
1-1-2 Mise en sûreté de l’exactitude des informations
1-2 L’amélioration de la réalisation du budget : minimisation des dépenses
1-2-1 L’adoption des nouvelles stratégies
1-2-2 Considération des circonstances extérieures
1-3 L’amélioration de la gestion des ressources
1-3-1 Les ressources humaines
a) La pratique d’une réunion périodique
b) Une révision des tenus de fonction
c) Le recrutement du personnel
1-3-2 Investissement dans l’immobilier et les ressources matérielles
a) Réparation ou entretien des matériels
b) Achat des nouveaux matériels
c) Evaluation des coûts de mise en œuvre des solution
SECTION II : OPTIMISATION DU CONTROLE INTERNE
2-1 L’organisation, les méthodes et procédures
2-2 Les mesures de contrôle interne
2-3 L’autocontrôle dans chaque service et respect du mode d’utilisation des imprimés
CHAPITRE II : RESULTAT ATTENDU ET RECOMMANDATIONS
SECTION I : RESULTATS ATTENDUS
1-1 Résultat financiers
1-2 Résultat économique
1-3 Résultat social
1-4 Résultat d’exploitation
SECTION II : RECOMMANDATIONS
2-1 Maintient de l’image de la société
2-1-1 Renforcement de la capacité du personnel
2-1-2 Le renforcement de la capacité d’exploitation et la sécurité interne
2-2 Le renforcement du feed-back
2-2-4 L’organisation et la communication
2-2-5 Les enjeux
2-3 Rationalisation de travail
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
