Le terme ressources humaines est l’ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et développer celles-ci à s’impliquées dans l’activité d’une organisation. Soit l’ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers, employés, cadres) appartenant à l’organisation mais aussi de plus en plus liés à elle par des rapports de sujétion. Ainsi, les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme faisant partie de fait du périmètre des ressources humaines de l’entreprise. Dans un premier temps, cette fonction est attendue dans une perspective opérationnelle. Il s’agit d’administrer un personnel qui peut être numériquement important et répartie à différents niveaux de la hiérarchie ou de qualification : de la paie, droit du travail, contrat de travail, etc… Dans un second temps, la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s’agit d’améliorer la communication transversale entre services et processus ensuite de mettre en œuvre un développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l’organisation (gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou recrutement (sélection), formation. La gestion de ressources humaines peut se résumer à faire en sorte que l’entreprise ou l’organisation dispose en temps voulu des personnels dont elle a besoin. C’est une discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations. L’appellation « Gestion des ressources humaines » s’est concrétisée depuis une vingtaine d’années, progressivement substituée au terme « administration du personnel ». Le glissement sémantique marque une profonde transformation de la raison d’être de la fonction. D’une simple gestion administrative et juridique du personnel (recrutement, paie, contrats de travail, maintien de la paix sociale…) la fonction ressource humaine contribue désormais à la stratégie de l’entreprise, en développant son capital humain (c’est-à-dire l’ensemble des compétences individuelles et collectives des collaborateurs de l’entreprise). Dans cette perspective stratégique, les missions de la fonction ressource humaine consistent à attirer et fidéliser les talents, développer les potentiels et les compétences clés, soutenir l’intelligence collective et le transfert des savoirs, s’assurer des conditions de la performance humaine et organisationnelle, et de contribuer aux résultats de l’entreprise.

Des objectifs de gestion des ressources humaines servent à plusieurs finalités. Ils influencent les activités des salariés afin de réaliser ce que l’organisation vise en termes de résultat financier et de politique concernant les ressources humaines.

Des multiples objectifs peuvent être poursuivis par les services des ressources humaines mais cinq grands ensemble d’objectifs peuvent concourir à les englober tous :
A. Attirer : l’embauche est une préoccupation majeure liée à une planification adéquate de la main d’œuvre. Il s’agit d’attirer vers l’organisation le nombre suffisant de salariés qui possèdent la compétence pour le travail à effectuer ;
B. Conserver : l’élaboration de programmes relève, le soutien à la gestion de la carrière, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des préoccupations tout aussi primordiales que l’embauche ;
C. Développer : au niveau de la formation, les pays industriels ont été influencés jusqu’à présent en grande partie par le japon en raison de la qualité des produits (La technologie avancée) ;
D. Motiver et satisfaire : la motivation et la satisfaction des salariés trouvent leur source dans plusieurs domaines simultanément : i) la rémunération, l’accent est mis sur l’évaluation de la performance des salariés, sur l’analyse des employés et la rémunération au mérite. Tout cela est fait pour établir un taux de salaire juste et compétitif ; ii) les relations de travail, on insiste sur la consommation avec les salariés et sur des rencontres plus fréquentes entre l’employeur et les représentants des salariés ; iii) la santé et la sécurité au travail, on pense à réduire les accidents de travail et, par conséquent, a des programmes de formation et de prévention, etc.
E. Etre efficace : tous les objectifs précédents convergent vers une plus grande efficacité de l’organisation et des salariés.

L’efficacité passe par plusieurs éléments comme : l’acquisition et la conservation de ressources humaines qualifiées ; ii) l’atteinte d’un haut niveau de performance ; la production de haute qualité et le contrôle du coût du travail, du roulement des ressources humaines et de l’absentéisme ; iii) la qualité de vie au travail qui contribue à la satisfaction au travail et par le respect des lois et règlements qui rendent l’emploi équitable ; iv) l’environnement de travail sécuritaire qui assure aux salariés plus de santé. Enfin, être efficace est le but visé par l’employeur pour tous les domaines qui touchent à son organisation. Si l’efficacité est assurée parallèlement à la rentabilité, elle offrira la possibilité d’une longue vie à l’organisation.

La flexibilité de l’entreprise :
Elle désigne la capacité d’une organisation à s’adapter aux modifications de l’environnement, sans remettre en cause sans nature de ses principaux objectifs. Par flexibilité sociale, on entend la capacité d’adapter l’emploi des hommes au travail demandé, et les modalités de leur rémunération aux conditions changeantes de l’environnement. La flexibilité sociale porte principalement sur le salaire, le temps de travail et les effectifs.

La flexibilité des salaires
L’une de contraintes la plus souvent déplorée par les entreprises françaises est la rigidité des couts salariaux. Cette rigidité est issue du monde de fixation des salaires (grilles salariales négociées au niveau des branches, progression automatiques à l’ancienneté, indexation implicite sur les prix…), et a pour conséquence de dissocier le salaire des performances économiques de l’entreprise et du salarié.

Aussi cherche-t-il à redonner la détermination des salaires une flexibilité permettant de lier le niveau de chaque rémunération aux résultats du salarié et de l’entreprise. Cette flexibilité porte un nom : « L’individualisation des salariés ».

La fonction ressources humaines dans les organisations

De la fonction personnelle à la fonction ressources humaines

L’apparition de la fonction « personnel »
La révolution industrielle a engendré la création des premières usines. Il a donc fallu recruter la main d’œuvre et assurer l’ordre du travail ouvrier. Cette tâche, d’abord effectuée par les chefs d’usine et contremaitres est prise en charge par les services du personnel à partir de la fin du XIXe siècle.

Contremaitre et chefs d’usines (1820-188O)
Du XVIII siècle jusqu’au début du XIX siècle, le système économique se structure autour des marchands et des ouvriers. Les marchands ont leurs commerces en ville grâce à l’achat des produits agricols, ils louent le plus souvent les services des paysans qui complètent ainsi leurs revenus quand ils ne travaillent pas aux champs. A partir de 1820- 1830, avec la révolution industrielle, ce système disparait. L’apparition des nouvelles techniques et sources d’énergies entrainent l’émergence de concentrations industrielles et urbaines ; afin de pallier aux retards et aux absences, les usines sont construites à proximité des gisements des charbons. Les chefs d’usine s’emploient à attirer les ouvriers à les retenir et à les discipliner. Outre la mise en place d’un système paternaliste dans les grandes entreprises, ils aident au règlement intérieur et du livret ouvrier pour assurer l’ordre dans l’usine. Instauré en 1803 et supprimé en 1890.

Les premiers services du personnel (1880- 1900)
Les tout premiers services du personnel apparaissent dans les grandes usines à partir de 1880. Leur rôle se limite au recrutement et à l’affectation des ouvriers. Suite aux grèves de 1906 en Europe le poste de responsables de recrutement est créé dans un grand nombre d’usines, avec pour mission principale de ne pas embaucher d’ouvrier politiquement engagé. Après la première guerre mondiale, la pénurie de main d’œuvre et les difficultés à embaucher et fidéliser entrainent la généralisation des services du personnel dans toutes les grandes entreprises. Ces services du personnel commencent à s’intéresser à la relation sociale avec les salariés syndicaux, dont les activités englobent l’application des conventions collectives et le dialogue avec les organisations syndicales. C’est principalement après la seconde guerre mondiale que les services du personnel s’étoffent et se diversifient pour devenir des « fonction personnel ».

La dimension stratégique de la fonction Ressource Humaine
A partir des années 1990, les entreprises salariées prennent conscience que le travail peut être un facteur important pour la réussite de leur stratégie. La fonction « Ressource Humaine » acquiert alors une plus grande légitimité au sein de l’entreprise.

De la fonction « personnel » à la fonction Ressource Humaine
Le coût très important que représentent les salariés pour l’entreprise au début des années 1980 devient un poids qui pénalise leur développement. Ce bascule se traduit par une évolution sémantique censée marquée le passage à une ère nouvelle; la fonction ressource humaine (FRH), et la gestion du personnel se transforment en « gestion des ressources humaines » (GRH). La fonction Ressource Humaine revoit sa manière de recruté, de rémunérer ou encore de faire évoluer les salariés dans l’entreprise.

La place de la gestion des ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise
Les entreprises réexaminent progressivement la place de ses salariés en son sein, le capital humain est alors pris en compte comme ressource permettant d’obtenir un avantage concurrentiel par rapport aux autres jusqu’à la fin des années 1980, les salariés sont encore souvent considérés comme une simple force de travail mise à la disposition de l’entreprise. Une fois la stratégie de l’entreprise fixée, la fonction Ressource Humaine n’intervient que pour former les salariés dans leurs besoins. A partir des années 1990, les entreprises ressources (techniques et humaines) peuvent leur permettre de développer une méthode différente de celles de leur conçurent, et peut être plus efficace ; en laçant par exemple des produits totalement innovant au lieu de lutter sur des produits que tout le monde sait fabriquer.