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Les cercles de qualité

Cette section traite les cercles de qualité à travers leur origine, sa définition et ses tâches au sein du SMQ. Aussi cette section démontre le rôle de l’animateur du CQ, les éléments nécessaires pour leur réussite ainsi que ses principaux outils.

Origine des cercles de qualité

Pour mieux saisir le développement des cercles de qualité, il nous parait plus judicieux d’évoquer leur origine japonaise, puis d’envisager leur extension, hors du Japon. Après la deuxième guerre mondiale, le Japon et son économie ont subit un énorme effondrement. Pour rétablir leur industrie, les japonais ont fait appel à des spécialistes américains, parmi eux, DEMING qui introduisit, dans l’industrie électrique, le contrôle statistique de la qualité.

Peu après, JURAN introduit le concept de « Management of Quality Control » et élargit la notion de gestion statistique, en l’intégrant au concept de « Total Quality Control System ». Cette nouvelle approche apportée par JURAN sollicite la participation de tous les employés à l’amélioration de la qualité des produits. Ainsi, dès 1956, JURAN et DEMING animent une série de conférences, organisées par la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), et auxquels des centaines de chefs d’entreprises, d’ingénieurs et de chefs de services participent.

Quelques temps après, cette formation s’est vite étendue à la catégorie des contremaîtres et ouvriers. A partir de 1961, intervient le rôle majeur du Professeur ISHIKAWA qui propose, dès lors, d’étendre le système, à l’ensemble du Personnel, et suggère la création des cercles de contrôle de qualité (CCQ). Depuis, le phénomène des CCQ s’est étendu dans les secteurs secondaires et tertiaires.

De la sorte, le nombre des CCQ a été démultiplié et a été estimé, à cette époque, à plus d’un million, soit environ dix millions de travailleurs japonais engagés dans ces groupes de travail. Ainsi, les plus grandes firmes japonaises se sont mises aux CCQ telles que TOYOTA, SANYO, HONDA, et ont réalisé d’énormes économies, dépassant, parfois même, le montant du bénéfice annuel.

Définition des cercles de qualité

Les cercles de qualité sont apparus au début des années 60, au Japon, sous l’initiative de Kaoru ISHIKAWA qui les définit comme suit : « Le cercle de qualité est un petit groupe qui gère, volontairement, la qualité dans un atelier. Ce petit groupe effectue, dans le cadre de la gestion de la qualité intégrale, le contrôle de la qualité et les améliorations diverses de son atelier, en s’instruisant, en se stimulant mutuellement de façon permanente, et en élevant la formation de tous les membres de l’atelier».

L’AFCERQ* (Association Française des Cercles de Qualité) définit les cercles de qualité comme suit : « Le cercle de qualité est un petit groupe permanent et homogène, composé de 8 à 10 volontaires, appartenant à une même unité organique (atelier, bureau, service, laboratoire, réseau de vente) ou ayant des préoccupations professionnelles communes. Animé par le plus proche responsable hiérarchique direct, et agissant en liaison avec un facilitateur, le cercle se réunit régulièrement afin d’identifier, analyser et résoudre les problèmes de son choix concernant la qualité, la sécurité, la productivité, les conditions de travail, etc., que les membres rencontrent dans leur propre activité.

Ils élaborent une solution grâce à l’application d’une méthodologie très précise de résolution des problèmes en groupe, incluant l’usage d’outils appropriés. Les membres du Cercle de Qualité/CQ contrôlent la validité de cette solution, la soumettent pour décision aux responsables concernés, en suivent l’application et les résultats. Ils sont appelés, périodiquement, à présenter leurs travaux à la Direction ».

Il est important de noter que l’AFCERQ, dans sa définition, insiste sur le fait que le CQ soit permanent, c’est-à-dire qu’il n’est pas constitué pour étudier un problème particulier et dissout ensuite. Puisque les membres sont volontaires, cela signifie que les employés peuvent entrer dans le groupe et d’autres en sortir. Aussi, le cercle de qualité se distingue par son approche volontaire, basée sur une culture de management participatif. A cet effet, les employés décident du projet d’amélioration qu’ils traiteront à l’aide du processus de résolution de problème et d’autres outils qualité.