MODÈLE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE POUR OSBL

MODÈLE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE POUR OSBL

Modélisation proposée d’une planification stratégique pour la station Ski Mont Kanasuta. Dans notre description des organismes sans but lucratif, nous avons démontré qu’en regard de la problématique de la planification stratégique, il existait un certain nombre de constantes caractéristiques des OSBL. Nous avons de plus démontré que ces constantes doht quelques-unes font problèmes dans l’organisation, sont de nature à influencer toute évolution et tout développement qu’envisageraient les dirigeants d’organismes sans but lucratif. Et comme la mise en oeuvre des développements suppose la prise de décisions puis l’établissement de programmes et actions pertinentes,nous proposons un modèle (processus de prise de décisions stratégiques) propre à assurer que cette prise de décisions tienne compte des éléments caractéristiques des organismes sans but lucratif. Ainsi, le modèle que nous présentons plus bas, constitue un processus de prise de décisions stratégiques. Ce modèle comprend cinq (5) étapes reliées entre elles, tel un système de planification, par des flux d’informations. Chaque étape, qui représente une activité ou une action, adopte pour cette raison une formulation spécifique et débute par un verbe: cette formulation contribue en outre, à susciter la prise de décision en suggérant qu’une action soit prise. 

Étapes d’un processus de planification stratégique pour OSBL 

Initier un processus de planification stratégique 

Identifier les « stakeholders » et leurs mandats

2. Établir une vision de l’organisation
3. Établir une mission d’organisation 
4. Évaluer les forces et faiblesses de l’organisation, et les opportunités et menaces dans l’environnement
5. Énumérer les possibilités stratégiques et faire le choix des stratégies Le modèle présenté au tableau V montre comment s’effectue la prise de décision à partir de ces cinq (5) étapes. Ce modèle, que nous avons voulu simple, respecte le degré peu 97 élevé de formalisation des processus qu’adoptent généralement les dirigeants de PME et d’OSBL, comme nous l’avons démontré plus haut. Il fait également une place importante à la dimension des acteurs dans l’organisation, alors que l’exercice du pouvoir constitue une influence toujours présente dans tout le processus.

Initier le processus de planification stratégique 

La décision d’initier le processus de planification stratégique doit être suscitée par le besoin qu’ont identifié les « stakeholders » de l’organisation. Ce n’est pas un processus imposé qui risquerait ainsi l’échec, mais un exercice qui exige la participation volontaire et active de tous. Ainsi, cette première étape du processus de planification stratégique vise à s’assurer que les intervenants de l’organisation, les « stakeholders », ont une volonté d’entreprendre un tel processus. De façon similaire au modèle de Bryson, ces intervenants internes et externes doivent d’abord être identifiés et leur mandat précisé; en outre, l’organisation aura intérêt à ce que ceux-ci soient représentés lors de la formation du comité de planification stratégique, puisqu’ils seront les principaux artisans de la mise en oeuvre des changements engendrés par le processus. Enfin, l’initiation du processus doit inclure une entente sur les étapes qui seront retenues lors de l’exercice, sur l’échéancier de réalisation et sur l’ensemble des procédures qui seront suivies.La mise sur pied d’un comité de planification stratégique a comme but d’accélérer la démarche une fois qu’un consensus a été établi sur la nécessité d’entreprendre celle-ci. Ce comité doit être conçu tel un mécanisme simplificateur du processus. Il aura comme tâche d’initier l’exercice de planification stratégique pour I’OSBL; une fois cette initiation complétée, le processus qui doit devenir récurrent, est intégré à la structure fonctionnelle de l’organisation et aux activités de tous les jours, comme le suggère Gilmore 1 Le comité de planification stratégique devrait par ailleurs être animé par un consultant extérieur à l’organisation. L’expérience montre en effet que ce processus entraîne généralement des tensions à l’intérieur de l’organisation, à cause de sa nouveauté, mais aussi parce qu’on en attend généralement beaucoup, et qu’il est souvent initié à la suite d’une période de malaises vécus dans l’organisation, et quelques fois en période de crise. Dès que les participants connaissent les rouages du processus, qu’ils se sont sécurisés à travers les mécanismes de l’exercice, un des partiçipants peut assurer luimême l’animation des sessions. 

 Identifier la mission de l’organisation

Cette activité doit faire également l’objet d’un consensus entre les membres du comité de planificatio~ stratégique de I’OSBL. Il s’agit évidemment, et comme plusieurs auteurs l’ont précisé, d’identifier la raison d’être de l’organisation, c’est-à-dire la réponse aux besoins sociaux, politiques, culturels ou du domaine des loisirs à laquelle l’organisation veut faire face et pour laquelle elle a été créée. Cette activité permet d’orienter les intéressés à l’interne de même que ceux qui transigent avec elle dans son environnement, sur les suites à donner au processus de planification stratégique. Une définition claire de la mission de l’organisation contribue également à regrouper les efforts de tous et, plus particulièrement, dans le cas d’un organisme sans but lucratif, est une source importante d’inspiration. Passant à une autre étape du modèle, mentionnons que la littérature du management est suffisamment explicite lorsqu’elle décrit les activités d’évaluation des forces et faiblesses de l’organisation, et des opportunités et menaces de l’environnement, pour qu’on ait besoin d’en reprendre ici le contenu 1 . Nous nous attarderons plutôt dans les prochaines sections de ce chapitre sur les activités du modèle que nous proposons, qui possèdent un caractère particulier dans le cadre d’une planification stratégique applicable aux organismes sans but lucratif.