Partie I : Contexte général du projet
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil
1. Groupe RENAULT
1.1 Présentation générale du groupe
1.2 Chiffre d‟affaire
1.3 Implantation mondiale du groupe
2. Organisme d‟accueil SOMACA-RENAULT
2.1 Secteur d‟activité.
2.2 Organisation générale de la SOMACA
2.2.1 Organigramme
2.2.2 Processus d‟assemblage des véhicules à l‟usine de SOMACA
3. Système de Production Renault (SPR)
3.1 Objectif
3.2 Processus du déploiement du SPR
Chapitre 2 : Cadre du projet
1. Mise en situation du sujet
2. Raison de choix de l‟UET 1
3. Cahier de charges
4. Démarche adoptée
5. Outils utilisés de la SPR
Partie II : Etude préliminaire
Chapitre 1 : Diagnostic de l’existant
1. Définition de la productivité
2. Description du périmètre d‟étude
2.1 Description de l‟UET 1
2.2 Produits
3. Indicateurs de l‟UET 1
3.1 Calcul des indicateurs de l‟UET 1
3.1.1 Données
3.1.2 Cadence
3.1.4 Temps Passé Avec Retouches (TPAR)
3.1.5 Rendement de l‟UET 1
3.1.6 DSTR : Design Standard Time Ratio
4. Engagement de la main d‟œuvre
4.1 Engagements Bloc-Central
4.2 Engagement Bloc-Avant
4.3 Engagement Bloc-Arrière
Chapitre 2 : Standardisation des PT : Mise à jour des standards
1. Observation des différents postes de travail et vérification du respect des standards
1.1Observation des postes de travail de l‟UET 1
1.2Diagnostic des FOS Analyse existantes
1.3Relevé des écarts des feuilles standards par rapport au terrain
2. Mise à jour des feuilles d‟opération standards
2.1 Logiciel Pro-SPR
2.2 Mise à jour
3. Formation des opérateurs.
4. Chronométrage et détermination des engagements après standardisation
4.1 Chronométrage
4.2 Synthèse
Partie III : Amélioration de la productivité du travail de l’UET 1
Chapitre 1 : Réengagement des postes de travail(Passage de 11 caisses/h à 14 caisses /h)
1. Etat actuel de l‟UET 1
1.1 Diagramme causes-effet de la faible cadence
1.2 Diagnostique des temps opératoires actuels (après standardisation)
1.3 Temps opératoires actuels par rapport à 14/h
2. Principes à respecter et méthode à adopter
2.1 Principes de l‟amélioration de l‟équilibrage des postes de travail
2.2 Analyse du déroulement du processus
3. Passage à la nouvelle cadence (14 véhicules/ heure)
3.1 Bloc Avant
3.2 Bloc Arrière
3.3 Bloc Central
4. Mise à jours des FOS Analyse
Chapitre2: KAIZEN et amélioration aux postes de travail
Principes de l‟amélioration du poste de travail et démarche adoptée
1.1 Amélioration des déplacements
1.2 Amélioration des manutentions et efforts
1.3 Démarche adoptée
2. Exemples de chantiers Kaizen réalisés
2.1 Exemple 1 : poste LVG040/DBG010
2.2 Exemple 2 : poste CL010 / FR010 (Op2)
2.3 Exemple 3: poste LVD030
3. Autres exemples Kaizen
4. Détermination du stock optimal
4.1 Sans contrainte de stock-possibilité du stock infini
4.2 Avec contrainte de stock
4.3 Application informatique
Chapitre 3 :Estimation des gains
1. Gain : investissement humain
2. Gain : caisses
3. Gain : DSTR (Design Standard Time Ratio)
Conclusion
Introduction générale
L’importance économique de l’industrie automobile dans le monde actuel est considérable à tel point que sa production est souvent prise pour indice de l’activité commerciale et industrielle d’un pays.
Or, dans une économie de marché, les constructeurs automobiles sont confrontés en permanence à la concurrence des uns envers les autres. Ils cherchent donc à améliorer leur capacité à y faire face, c‟est-à-dire leur compétitivité.
L’amélioration de la productivité des entreprises industrielles est un enjeu fondamental pour assurer la croissance économique et maintenir une position concurrentielle sur les marchés internationaux.
Dans ce contexte, et après avoir détenu entièrement la SOMACA, le groupe RENAULT a fixé l‟objectif de rendre la seule usine d’assemblage automobile au Maroc aux mêmes niveaux de performances des usines du Groupe en terme de performance de production, de qualité et du type du véhicule assemblé.
Notre stage s‟est déroulé au sein de l’usine SOMACA et il avait pour finalité de faire une étude d‟amélioration de la productivité. A cet effet, il a été indispensable d‟analyser les problèmes existants au sein de l‟atelier tôlerie et qui provoquent surtout le temps cycle de production. C’est dans ce cadre que s‟inscrit notre sujet : « Amélioration de la productivité de la chaine tôlerie de la base roulante X90, équlibrage des postes de travail ».
Ce rapport qui dégage la spécificité de la pratique par rapport aux principes théoriques des enseignements, sans occulter le lien qui les unit, se présente comme un compte rendu du déroulement de notre projet de fin d‟étude et une description des activités que nous avons menées.
Contexte général du projet
L‟industrie automobile marocaine représente près de 5% du PIB industriel, assure 14% des exportations industrielles et entraine une grande partie de l‟économie marocaine. Cette activité comporte plus d‟une centaine d‟entreprises dont près de 85 unités spécialisés entr e constructeurs et équipementiers, occupant plus de 20.000 personnes en emplois directs.
L‟activité de montage des véhicules particuliers et utilitaires légers s‟identifie pratiquement à la SOMACA qui assurait le montage des marques Citroën et RENAULT pour les véhicules utilitaires légers.
Sachant que la SOMACA est entièrement détenue par RENAULT et que son système de production découle du SPR (Système de production RENAULT), une présentation de celui -ci s‟avère nécessaire.
Groupe RENAULT
Présentation générale du groupe
Présidé par Carlos GHOSN, le groupe Renault est un constructeur multinational d‟automobile multimarques, il a pu à travers son savoir-faire, conquérir plusieurs marchés mondiaux (Russie, Turquie, Brésil, Iran, Chine, Inde…). Par sa politique de qualité, RENAULT vise la conception, la fabrication et la commercialisation dans le monde entier de véhicules innovants, sûrs et respectueux de l‟environnement.
RENAULT a pour ambition de se positionner durablement comme constructeur généraliste européen le plus rentable. En effet, rassemblant près de 130 000 collaborateurs à travers le monde, le groupe a vendu, en 2008, 2 382 230 véhicules dans le monde et le chiffre d‟affaire du groupe s‟est élevé à 37 791 millions d‟euros en 2008.
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