Maturité du marché français de l’agroalimentaire

maturité du marché français de l’agroalimentaire

Le marché agroalimentaire français est arrivé à maturité, comme l’a déclaré Franck Riboud dans son interview « Construire demain » 171, le marché français est « très mûr ».
Le danger qui menace le groupe Danone est sa dépendance à la grande distribution s’il reste sur le marché local. En effet, bien que Carrefour soit considéré comme étant un partenaire de la marque, Danone se serait exposé à tenir une place inconfortable s’il n’avait pas élargi ses marchés. Le risque de se cantonner à commercialiser ses produits sur le seul marché occidental serait une guerre des prix acharnée avec les distributeurs. Les innovations notamment celles en termes de nutrition/santé sont alors indispensables pour préserver les marchés de la banalisation et s’adapter aux nouvelles attentes des consommateurs.
Depuis le début des années 1990, les espoirs de faire croître le profit se révèle plutôt illusoire car le marché européen s’essouffle et donne peu de possibilité de croissance économique pour le groupe. Ce marché connaît en effet une concurrence intense avec des acteurs qui ont un rayonnement économique important à l’international par ailleurs supérieur à celui de Danone.

Désengagement progressif de Danone dans certains secteurs d’activité recentrage sur ses trois métiers

En 1997, un an après qu’Antoine Riboud ait cédé la place de PDG du groupe à son fils Franck, la spécialisation du groupe commence par la cession d’un certain nombre de marques comme William Saurin, Amora, Liebig, Carambar, La Pie qui Chante et Panzani.
Ce désengagement de certaines activités, afin de se spécialiser dans d’autres, continu notamment par la cession en 1999 de Marie puis, successivement de 2000 à 2005, par la cession des parts détenues dans le secteur de la bière. Ainsi les activités brassicoles de Danone en France et en Belgique sont vendues, il en est fait de même pour les parts détenues dans la société San Miguel et Birra Perroni puis celles de la société Mahou.
Cette stratégie de spécialisation repose donc sur la maîtrise de trois métiers que l’entreprise exerce déjà : les produits laitiers frais, l’eau conditionnée en bouteille et les biscuits et snacks céréaliers.
Cette stratégie de spécialisation permet au groupe plusieurs choses :
Un avantage concurrentiel sur ses concurrents dans ses trois secteurs d’activité.
Une création d’économies d’échelles conséquentes permettant de diminuer les prix de vente et d’augmenter les profits. Une diminution des coûts en vertu de la relation cohérente qui existe entre le coût de production et la quantité cumulée produite.
Le cash-flow (la marge brute d’autofinancement) dégagé est réinjecté dans la Recherche et le Développement afin de créer de nouveaux produits innovants.
Son internationalisation n’a été concrètement engagée que depuis 1993 date à laquelle une branche spécialisé dans l’exportation a été crée assortie d’une stratégie d’implantation choisie dans certains pays. Cependant, une implantation à l’internationale devait être assortie d’une modification du nom du groupe.
Il a en effet réussit à atteindre des positions déterminantes au niveau international dans les trois secteurs privilégiés de l’entreprise. Les résultats sont sans équivoque, le groupe est numéro un mondial des produits laitiers avec le pôle santé (33 milliards de francs de chiffre d’affaires), numéro deux mondial des biscuits sucrés avec le pôle « snacking » (17 milliards) et numéro deux mondial des eaux minérales avec le pôle boisson (15 milliards).
Les années 2000 marquent un tournant dans l’évolution internationale du groupe, une stratégie massive de croissance externe par acquisition et prise de participation est mise au point dans le monde entier et aujourd’hui même. En 2006, le groupe affiche une croissance de 9.7% de son chiffre d’affaires, soit 14.073 millions d’euros et une augmentation de 15.8% de son résultat net173. Ces performances témoignent de l’efficacité du choix de spécialisation de Danone et aujourd’hui, 97 % de son chiffre d’affaires est réalisé dans ses trois domaines porteurs.
Danone est implanté sur tous les continents de notre planète (ANNEXE 4) : Europe 61%, Etats-Unis et Canada, Amérique Latine, Afrique (17%) et Asie Pacifique 22% 174 . Ces chiffres démontrent l’importance de la présence internationale de l’entreprise.
Le groupe a ainsi renforcé sa présence dans les biscuits en Pologne, Colombie, Tunisie, Maroc, Brésil ; dans les produits laitiers frais en Argentine, aux Etats-Unis, en Pologne et en Turquie et dans l’eau embouteillée en Argentine. Il est maintenant présent dans plus de 120 pays.

La stratégie International du groupe Danone

Le Groupe français a, par ailleurs, posé les premiers jalons d’une stratégie de développement hors d’Europe occidentale (ANNEXE 5).
Profitant d’une maîtrise indiscutable sur son marché national et affrontant un marché européen en pleine saturation, Danone a voulu à partir des années 90 s’internationaliser hors Europe ; L’idée de s’internationaliser se renforça grâce à l’arrivée de nouveaux pays émergents à fort potentiel, à l’apparition de politiques économiques favorables aux implantations étrangères ainsi qu’un investissement.
La stratégie générale du Groupe Danone est toujours plus de rentabilité afin de rendre possible le développement international. Cette stratégie répond à une logique de complémentarité de ses produits et de ses marchés. Le biscuit, par sa facilité d’accès et par la largeur de la cible est un levier pour pénétrer les marchés émergents. L’eau minérale a un potentiel de croissance mondial à condition d’adapter le produit à chaque marché. Aux Etats-Unis, par exemple, l’eau est positionnée comme un produit haut de gamme (santé).
L’objectif fondamental que vise cette stratégie est le leadership mondial et local dans le but de dégager des marges importantes afin d’être le plus puissant dans tous les domaines (marketing, innovation, R&D, logistique…) et d’avoir une capacité de partenariat avec les distributeurs. Il s’agit donc de jouer de la puissance mondiale de ses marques et de ses organisations tout en étant impliqué localement. Ceci est une force et une nécessité ; en effet, les produits laitiers sont de courte durée de vie et les biscuits, fragiles, aussi est-il préférable voire nécessaire d’être implanté sur place, d’autant plus que ceci permet de mieux s’adapter aux goûts et aux habitudes locales (ANNEXE 6).

Le choix des pays

Si le Groupe s’est recentré sur trois métiers principaux, c’est premièrement, pour dégager du cash flow et ainsi accroître ses compétences en investissant plus dans la Recherche et Développement et l’innovation afin d’augmenter sa compétitivité sur ces produits. Or, pour être viable, il faut que cette démarche s’accompagne d’une recherche de nouveaux marchés afin de trouver un effet taille qui permettra d’amortir ces investissements. Les marchés pouvant répondre à ce critère de taille ne se trouvent pas en Europe mais en Asie et sur le continent Américain. Avec plus de deux milliards d’habitants et une rapide croissance annuelle, l’Asie est un important marché stratégique pour l’industrie alimentaire. Cette région du monde à des perspectives non négligeables en terme de croissance, c’est une véritable réserve de compétences et de talents propice au développement des affaires. Cette zone est une priorité pour le Groupe qui emploie 40 000 personnes dans huit pays de cette zone.
Danone vise les pays émergents dont la population est susceptible d’avoir un pouvoir d’achat suffisant. De plus, nous avons vu que la stratégie de Danone était basée sur trois produits qui sont l’eau, les produits laitiers et les biscuits. Avec autant de vecteurs liés au monde de l’enfance, le Groupe cherche à être présent sur les marchés où la natalité est forte. Cependant, les pays émergents présentent aussi des risques socioéconomiques. Mais il convient de les relativiser pour trois raisons :

Produire localement pour le marché local

L’internationalisation de Danone est motivée par la recherche de nouveaux marchés et non par l’intérêt de délocaliser des productions. Avec 28 jours seulement de période de consommation, les produits laitiers frais ne peuvent voyager que sur des distances relativement courtes. Le transport d’une bouteille d’eau sur longue distance renchérit considérablement son coût, réservant l’exportation à quelques rares marques « haut de gamme » comme Evian.

S’adapter aux habitudes alimentaires locales

En matière d’alimentation, la dimension culturelle et les traditions nationales jouent un rôle fondamental. Il n’est pas possible d’imposer un goût unique. Impossible également, pour des raisons de pouvoir d’achat, de répliquer localement les produits élaborés en Europe. Le Groupe incite fortement les filiales à créer des produits adaptés au marché local.
Le marketing Danone consiste essentiellement à l’analyse des besoins nutritionnels, des goûts et des habitudes alimentaires dans les pays. Le groupe coopère dans chaque pays avec les institutions de recherche et des associations de consommateurs. Ainsi, le Groupe a développé par exemple des fromages frais enrichis en fer pour les enfants du Brésil.
Dans les pays émergents, l’accent est mis sur la conception de produits accessibles aux populations à faible pouvoir d’achat. Pour pouvoir fixer des prix bas, l’ensemble des processus de conception et de fabrication doit être revu tout en maintenant les exigences de qualité. Une animation en réseau au niveau international permet aux filiales d’identifier les innovations susceptibles de s’appliquer localement et de les mettre en œuvre.