MANAGEMENT STRATEGIQUE ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

De nombreux travaux se sont penchés sur la capacité de transformation des systèmes organisés et ils ont donné lieu à des débats parfois contradictoires1 . Ces débats ont notamment été alimentés par l‘opposition entre une conception «déterministe» du changement et une approche «volontariste» des mécanismes de transformations des organisations.

La conception déterministe du changement organisationnel insiste sur le caractère inflexible de l’organisation et voit dans la structure, le système, la culture des facteurs de rigidité et d’inertie qui tendent à préserver l’organisation des changements. Cette conception déterministe met l’accent sur les facteurs de permanence de l’organisation et voit dans les pressions de l’environnement (les facteurs externes) le principal moteur des transformations organisationnelles. Cette vision de l’organisation a donné naissance aux travaux des théoriciens de la sélection naturelle [Aldrich, 1979] ou aux théories de l’écologie des populations [Hannan et Freeman, 1984] qui envisagent la dynamique organisationnelle essentiellement dans le sens d’une action de l’environnement sur l’organisation.

Cette approche conçoit les entreprises essentiellement comme des entités passives, ou plutôt réactives aux stimuli de l’environnement, les réactions étant fortement structurées par le contexte environnemental. S’opposant à cette vision, l’approche «volontariste» met en évidence le rôle prépondérant des choix stratégiques, de l’acteur comme facteur de transformation de l’organisation. L’action intentionnelle acquiert un rôle central dans les capacités de l’organisation à répondre à son environnement externe et les facteurs internes deviennent les réels moteurs de la dynamique organisationnelle. Ainsi les tenants de la théorie du choix stratégique [Andrews, 1971 ; Child, 1972] sont les premiers à insister sur le rôle crucial des membres clés de l’organisation. Cette perspective d’endogénéité des sources de changement attribue le changement de l’entreprise aux actions et aux choix stratégiques des managers [Child, 1972] et/ou aux processus de décisions associés à ces actions et ces choix [Bower, 1970]. Les théoriciens de l’OD [Beckard, 1975 ; Beer, 1976], qui représentent le courant prédominant la littérature managériale sur le changement, partagent et développent dans leurs approches cette conception volontariste et délibérée mettant le leader au centre du processus de changement.

 Les Conceptions Classiques

Du Changement L’appréhension simultanée d’éléments apparemment contradictoires du processus de changement nous conduit à réinterrogés les modèles classiques de gestion du changement. En effet les modèles proposés par la littérature ont tendance à dichotomiser les différentes dimensions du changement (changement révolutionnaire ou évolution ; changement volontariste ou déterministe…). Ces logiques prisent séparément, qu’elle s’appuie sur une conception politique du changement [Quinn 1980 ; Mintzberg 1983 ; Pettigrew 1985], une approche en termes de cycles [Hrebiniak et Joyce 1985 ; Romanelli et Tushman 1986 ; Gersick 1991], une approche managériale (théoriciens de l’OD) ou encore une conception du changement en termes d’apprentissage [Sainsaulieu 1987 ; Pascale 1990] ne semblent pas en mesure de prendre en compte les tendances apparemment contradictoires qui émergent dans les représentations des acteurs1 .

Une lecture de la littérature sur le changement organisationnel2 au travers de ces quatre conceptions : Modèle des cycles – Modèle managérial – Modèle politique – Modèle de l’apprentissage est proposée par Perret [1994]. Pour parvenir à enrichir la compréhension de l’action intentionnelle de changement il est nécessaire de considérer l’ambivalence non pas comme une défectuosité logique mais plutôt comme l’élément central du problème de l’action intentionnelle de changement. Il convient alors de chercher un cadre d’analyse qui met l’ambivalence au cœur du dispositif explicatif. Comme le soulignent Ford et Backoff [1988] , les théories organisationnelles3 ont tendance à nier le paradoxe et à fonctionner sur un principe «aristotélicien» qui consiste à «rester hors du courant en passant d’une rive à l’autre du fleuve au gré des changements plutôt que d’assumer la possibilité du paradoxe et de développer des schémas et des politiques permettant de se maintenir dans le courant sans se noyer».

Ce que Ford et Backoff [1988] identifient comme le principe «aristotélicien» correspond aux modalités de la logique formelle. La logique formelle qui peut être appliquée à la compréhension des phénomènes sociaux cherche l’essence constante de l’entité. Stratégie, structure sont définies en termes de schémas fixes ou établis d’actions et de prise de décision. Elle fournit l’identification des choses et la réduction ou l’élimination de l’incertitude au travers de ces identités.