Management des systèmes d’information

Réalisation de places de marché

De multiples projets ont été lancés en 2000 (4 000 recensés par Accenture) mais le bilan s’est traduit par une multitude d’échecs (Markets, Industry Suppliers, Tabadol, B2Build, Business village, etc.) et par des pertes records pour les pionniers Ariba et CommerceOne. Le concept a été reformaté par les grands acteurs de l’industrie sous forme d’une plateforme mutualisée d’achet (e-procurement). C’est le cas de CPGMarket 36, construite sur l’initiative de Danone, Nestlé et Henkel; de Transora avec Cocaet Pepsi, Procter et Unilever ; de Covisint avec DaimlerChrysler, Ford, General Motors, Renault-Nissan et PSA Peugeot Citroën ; d’Elemica avec les 22 acteurs principaux de l’industrie chimique. C’est aussi parfois sous la forme d’un extranet privé comme c’est le cas pour General Motors et ses 3 000 fournisseurs (GMSupplyPower). L’alliance sur ce point précis de grands acteurs de l’industrie connus pour se combattre avec acharnement près des gondoles des distributeurs (Danone avec Nestlé, Pepsi avec Coca, Procter & Gamble avec Unilever) est un gage de neutralité et de transparence propre à rassurer les autres acteurs. Ces places de marché ont eu une montée en charge plus lente que l’espéraient leurs promoteurs, mais que le déploiement a exigé de déployer d’intenses efforts d’intégration combinant progiciels et développements spécifiques. Ces plates-formes ont engendré le concept d’« e-Supply Chain », qui a pour ambition de rendre plus efficients les échanges de données entre fournisseurs et industriels, afin de permettre une amélioration des performances dans le cadre du management des inventaires, de la gestion des approvisionnements et de l’optimisation des transports. Des processus et des protocoles standards sont proposés par la place de marché pour répondre aux attentes des différents acteurs. Les acheteurs en espèrent un large panel de fournisseurs, l’opportunité de créer un prix historique, une meilleure connaissance de la structure des coûts des fournisseurs, la réactivité face aux changements du marché et des facilités de consolidation Ces places de marché constituent une étonnante réalité économique mais certains cabinets annonçaient qu’elles représenteraient plus de 50 % du commerce interentreprises en 2005, alors qu’elles ne représentent aujourd’hui qu’une proportion bien moindre. Cette histoire démontre bien ce que valent les prédictions des soi-disant experts auto-proclamés. Mais, si les choses ne se réalisent pas comme prévu, elles n’en évoluent pas moins vers des situations nouvelles.

Quel avenir pour ces places de marché ?

Aujourd’hui CpgMarket a disparu après avoir été repris par Accenture en 2005. Transora a fusionné dans 1SYNC qui ne se présente plus comme une place de marché mais comme un réseau global de synchronisation des données optimisant l’efficacité des chaînes d’approvisionnement. Les prestations offertes par 1SYNC permettent d’éliminer les coûts liés aux échanges de données erronées, d’augmenter l’efficacité de la supply chain et de favoriser l’avancement de standards tels EPC (Electronic Product Code). Mais le concept est loin d’être mort : le première place de marché au monde est www.alibaba.com qui réalise 300 M$ de transactions chaque jour. Fondée en 1999 à Hangzhou, en Chine, Alibaba.com opère sur trois marchés : une plate-forme de commerce international (www.alibaba.com) pour les importateurs (600 000 entreprises américaines inscrites) et les exportateurs ; une plate-forme locale (www.1688.com) pour le commerce intérieur en Chine et une plate-forme (www.aliexpress.com) orientée pour les acheteurs qui cherchent une expédition rapide de petites quantités de marchandises.

Pour une chaîne logistique optimisée

En recherchant les synergies entre les différents acteurs, le management de la chaîne logistique est une clef pour réduire des stocks, améliorer les rendements, réduire les gaspillages et l’obsolescence, diminuer les coûts et augmenter le chiffre d’affaires. Les organisations qui réussissent la mise en place d’un tel dispositif peuvent en attendre un « pay back » de 6 mois à deux ans. Nous verrons le concept de pay back dans le Chapitre 8. Les exemples de Coca-cola, Dell et WallMart sont les plus souvent cités. Toutes les études montrent les facteurs clefs pour la réussite : – réduction de la longueur de la chaîne logistique ; – planification et réalisation basée s sur une collaboration étroite avec les partenaires; – processus de conception basé sur la réactivité. La sécurité reposait sur des stocks de ressources (personnel, délais confortables (ressource temps), stocks de matières, stocks de produits, etc.). Elle va désormais reposer sur des flux d’information. Mais cette intégration horizontale, bien que virtuelle, pose elle-même de nombreuses questions, essentiellement tournées vers l’animation d’un processus permanent d’amélioration du partenariat entre les acteurs pour que celui-ci atteigne le seuil critique créateur de synergie et pour renforcer les bases de la confiance mutuelle sur lesquelles repose le travail en partenariat. Cette évolution doit être soigneusement préparée par un important effort d’information, de formation et d’accompagnement. La réussite relative des plates-formes B2B et le délai nécessaire au succès des plateformes B2C démontrent bien l’importance d’une certaine maturation. Les procédures EDI, malgré leurs limites, avaient bien préparé le terrain aux échanges électroniques entre les organisations. Pour la majorité des individus en situation de consommateur, la transition était trop brutale. Seule une minorité familière des technologies de l’information a franchi immédiatement le pas.