L’outil collaboratif comme vecteur d’une meilleure efficacité

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L’outil collaboratif comme vecteur d’une meilleure efficacité

Comme le précisent Chiapello et Gilbert3, « L’outil n’est pas un être isolé. Il existe relié à d’autres. » ; l’outil se place ainsi comme un vecteur pour l’homme, une aide qui va lui permettre d’aller plus loin. Si nous interrogeons l’outil collaboratif, il doit, par définition, aider les individus à mieux collaborer. Nous partons du postulat qu’une meilleure collaboration induit une meilleure efficacité et plus de performance dans le projet. Nous prendrons deux exemples concrets d’outils pour analyser cette idée, mais avant cela il est important de cadrer le contexte de la mission sur laquelle j’interviens.
Afin de mettre en contexte les contours de notre intervention, quelques éléments d’historique et d’explication nous aiderons à mieux comprendre les enjeux de l’outil au sein de cette mission.
En 2018, un article qui va être à la base de nombreux changements dans notre système de santé français a été rédigé. « Introduit par l’article 51 de la loi de financement de la sécurité sociale de 2018, le dispositif des expérimentations innovantes en santé s’inscrit dans le cadre d’une démarche de transformation de l’offre en santé et de ses modes de financement pour améliorer la pertinence et la qualité des prises en charge. Il permet aux acteurs de santé de déroger à des règles de droit pour tester des organisations et modèles de financement innovants. »4 Ce projet ambitieux est porté par les institutions françaises de la Santé et expérimenté par de nombreux professionnels, qui, grâce à cet article, vont pouvoir tester de nouvelles façons de pratiquer leur métier à travers des projets qu’ils auront eux-mêmes pensés et construits. La mission sur laquelle PwC est déployé s’inscrit ainsi dans le projet Article 51 mais sur un angle un peu particulier : les AMI [Appel à Manifestation d’Intérêt]. « Pour accélérer le lancement de projets d’expérimentation d’initiative nationale et afin d’en favoriser leur réussite par l’implication des acteurs de terrain dès la phase de conception, le ministère des Solidarités et de la Santé et la Caisse nationale d’assurance maladie (Cnam) ont lancé conjointement, en mai dernier [2018], trois appels à manifestation d’intérêt (AMI). L’objectif de ces AMI est de sélectionner des acteurs volontaires pour co-construire avec le ministère et l’Assurance Maladie le cahier des charges des trois modèles de financements qui seront expérimentés dès 2019 »5. C’est à ce moment-là que PwC intervient. Après une phase de co-construction et environ une année d’expérimentation, la CNAM nous mandate pour accompagner ces trois AMI. Le dispositif d’équipe PwC est totalement innovant et nous allons aussi expérimenter en interne ce type d’accompagnement. Nous formons initialement une équipe de quatre, une consultante par AMI et notre senior manager qui chapeaute les trois se positionne comme l’un des garants de la bonne coordination inter-AMI. Nous sommes rejoints en mai par une consultante séniore sur le volet inter-AMI également.
Les trois AMI en question sont les suivants,
– Le paiement à l’épisode de soins pour des prises en charge chirurgicales (EDS)6
– L’incitation à une prise en charge partagée (Ipep)7
– Le paiement forfaitaire en équipe de professionnels de santé en ville (Peps)8
bien qu’ils ne seront pas explicités en détail ici (voir les notes de bas de page 5, 6 et 7 pour une présentation des projets).
Comme introduit plus haut, chaque AMI est géré par une équipe projet national [EPN] composée de membres de la CNAM ainsi que du Ministère des Solidarités et de la Santé. D’autres institutions, les partenaires, tels que l’ANAP, la HAS, l’IRDES, l’ATIH et d’autres, se greffent également à l’équipe sur certains sujets. Chaque EPN a pour mission d’apporter un soutien aux professionnels de santé qui se sont lancés dans ces expérimentations. Concrètement, leur périmètre est large car il se doit de couvrir de nombreux sujets que nous avons regroupé par « chantier ». Dans chaque EPN, certains membres sont dédiés au suivi global et général du projet et ont ainsi une vision transverse. En revanche, d’autres sont spécialisés sur des sujets spécifiques, tels que le calcul des rémunérations pour les expérimentateurs, la prise en compte des indicateurs qualité permettant de calculer le modèle de financement de l’expérimentation etc. Une expertise nationale est donc présente et attendue pour répondre aux besoins des expérimentateurs. Ces derniers sont des acteurs en santé qui se sont regroupés sous le format d’une structure juridique sur un même territoire ; ils forment ainsi un groupement, dans le cadre d’Ipep, qui est le projet dont l’accompagnement m’a été confié. L’EPN Ipep accompagne 26 groupements sur tout le territoire, répartis en deux vagues, qui signifie deux temps de démarrage du projet. Chaque groupement fait intervenir une dizaine ou une quinzaine d’expérimentateurs, qui testent cette nouvelle façon de travailler et de se coordonner. Afin de répondre aux réalités de terrain, le réseau de l’Assurance Maladie et du Ministère, présents sur tout le territoire interviennent également dans l’accompagnement de ces projets d’expérimentations ; il s’agit de structures régionales et départementales : Agences Régionales de Santé (ARS), Direction de la coordination de la gestion du risque (DCGDR) et Caisses Primaires d’Assurance Maladie (CPAM) ; nous nommons ces membres, sur le projet AMI, les référents de proximité.
Nous sommes donc mandatés depuis le 2 mars pour accompagner trois équipes projets, chacune composée d’une dizaine de personnes de différentes institutions, dans l’appui à des dizaines d’expérimentations qui impliquent chacune des dizaines de personnes. Si on fait le compte, on a rapidement des centaines de personnes impliquées. Le contexte de la mission est complexe, notamment avec le nombre d’acteurs à identifier, l’institution à laquelle ils appartiennent, leur rôle dans le projet etc. Ce qu’il est néanmoins important de retenir est que notre intervention répond à un besoin d’ « accompagnement individuel et collectif des expérimentateurs à structurer et coordonner pour assurer la mise en œuvre »9 ; c’est l’un de enjeux clés, et il passe par l’outillage. Au vu du nombre d’acteurs impliqués dans ces projets, il a fallu réfléchir collectivement aux besoins d’outillage des équipes projets nationales d’une part, et des autres parties prenantes d’autres part, à savoir le réseau de l’Assurance Maladie et les nombreux professionnels de santé. Dans un premier temps, nous nous sommes concentrés sur l’outillage de l’EPN afin de bien cadrer notre démarrage avec eux sur la mission. Dès les premières semaines je me suis retrouvée à créer, organiser et alimenter un Trello – qui est un outil collaboratif en ligne dont le principe est d’organiser des idées ou des tâches en colonne – pour l’EPN Ipep dans le but de suivre l’avancée des travaux en temps réel. Nous avions initialement choisi cet outil pour sa facilité à déplacer des « cartes » dans les différentes colonnes en listant ainsi des tâches, événements etc. en cours, fait ou à faire. Ci-dessous un aperçu du Trello que j’ai créé pour Ipep :
Dans le même temps, nous nous sommes emparés de l’outil Monday10 pour restructurer un tableau déjà existant et en créer au moins un autre. En parallèle, des discussions autour de la création d’un SharePoint commun pour les EPN, les référents de proximité et les expérimentateurs étaient en vigueur. Trois outils différents ont donc été proposés très rapidement. Pour ce qui est du Trello et du Monday, chaque outil était à adapter par EPN, soit en trois déclinaisons différentes. La mise en place du Trello s’est faite assez rapidement et l’adaptation du tableau Monday a également démarré assez tôt. Certains membres des EPN ne paraissaient pas toujours enthousiastes vis-à-vis de ces propositions d’outils car ils n’en comprenaient pas toujours le besoin et/ou la différence d’utilisation pour chaque outil. De mon côté, j’ai tout de suite été enjouée à l’idée de mettre en place ces outils collaboratifs qui me paraissent utiles pour structurer l’organisation de ces équipes et cadrer notre intervention. D’autant plus que deux semaines après notre arrivée sur la mission, la France entière est entrée en confinement. L’idée de l’outil collaboratif qui devient un nouveau moyen de communiquer et qui tend à être un vecteur de coordination aussi entre collègues est venue grandement s’accentuer à l’heure de la crise liée à la Covid et du télétravail à temps plein. Ces événements ont joué un rôle clé dans cette étude sur les outils collaboratifs et ne peuvent pas, à mon sens, être écartés de cette réflexion. Ainsi, mon arrivée en cabinet, mes premières interrogations et relation à l’outil sont autant de raisons pour lesquelles les outils collaboratifs ont suscité mon intérêt tout au long de cette année d’apprentissage.

Monday : une gestion du projet en temps réel

L’outil Monday se présente comme une « plateforme collaborative qui fait avancer votre travail » et « qui permet à votre équipe de travailler ensemble en s’adaptant à votre quotidien et votre activité » 11. Cet outil se place au service de ses utilisateurs en s’adaptant à eux « Profitez des avantages d’une plateforme qui s’adapte à vos besoins » ; on retrouve l’idée de l’outil au service de l’homme. Monday étant un outil utilisé par la CNAM, celui-ci avait déjà été introduit sur l’Article 51 et était ainsi utilisé par certains collaborateurs. En revanche, les membres des EPN sur les AMI ne connaissaient pas l’outil avant que nous proposions de l’utiliser sur la mission. Monday est un outil de partage en ligne, accessible par plusieurs personnes en même temps qui ont ainsi un regard sur les mêmes informations, au même moment, et en temps réel. Cet outil se structure en tableaux qui s’alimentent au fil de l’eau et permettent d’avoir une information toujours à jour. Ci-dessous un aperçu du premier tableau Monday que nous avons créé sur Ipep et que nous utilisons toujours activement aujourd’hui :
Comparons l’utilisation d’un tableau Monday, qui a vocation à être collaboratif, avec celle d’un fichier Excel. Nous avons un exemple très concret sur Ipep car nous avons justement proposé la création d’un tableau Monday (le tableau en question est ci-dessus) en remplacement de l’utilisation d’un fichier Excel. Le besoin ? Le collaboratif. Le fichier Excel en question était alimenté par un membre de l’EPN Ipep, collaborateur à la CNAM, sur un sujet de conventionnement, à suivre au fil de l’eau. Ce collaborateur est chargé de suivre l’arrivée des conventions, leur signature, les paiements associés etc. Ces informations, lorsqu’elles sont retranscrites dans un fichier Excel lui-même rangé dans les documents d’un seul ordinateur, ne font l’objet d’aucune interaction directe. De plus, depuis la construction du tableau Monday dédié, la gestion de ces données a tout d’abord été repensée pour un suivi optimal ; c’était la première étape pour une meilleure efficacité. Dans un second temps, l’outil nous a permis d’utiliser des fonctionnalités particulières là où Excel ne servait que de pure base de données. Et évidemment, ce qui a été radical dans ce nouveau suivi des conventions via Monday, c’est le partage d’informations en temps réel. A mon arrivée sur la mission, je devais demander à mon client où en était telle ou telle convention ; je devais donc lui envoyer un mail, un sms ou l’appeler pour une information que je peux maintenant consulter moi-même, et dont je serai sûre de la fiabilité. En ce sens, je pense qu’on peut dire que Monday nous a aidés à une meilleure efficacité. Une consultante avec qui je travaille12 constate les mêmes effets sur son AMI et en arrive à la même conclusion lorsqu’elle compare Monday au fichier Excel : « pour avoir déjà travaillé sur des fichiers Excel de la même manière, ton fichier Excel tu mets tes trucs de côté et puis après tu prends je sais pas 2h dans la semaine et tu te dis je vais remplir mon fichier Excel. Et du coup c’est moins efficace pour le partage de l’information parce que mon information je la partagerais qu’une fois par semaine ; alors que Monday il permet d’avoir une vision à un instant t et cette vision normalement elle correspond à la réalité. » ; là où nous gagnons en efficacité avec la création de ce tableau Monday c’est sur la fraîcheur de l’information, et le fait qu’elle soit partagée avec les personnes qui en ont besoin. Monday peut répondre à un second objectif pour une meilleure efficacité, à savoir l’assignation de tâches, qui va envoyer un rappel à la personne concernée par une tâche. L’utilisateur sait ce qu’il a à faire, pour quand, et l’information est partagée dans son contexte, via un tableau de suivi des tâches dédié que nous utilisons sur la mission pour suivre les travaux en cours par AMI. Cette fonctionnalité nous fait d’autant plus gagner en efficacité dans un contexte de télétravail. C’est d’ailleurs ce que met en avant l’éditeur : « monday.com réunit votre équipe pour vous permettre de continuer à collaborer, gérer et suivre le travail où que vous soyez depuis une seule plateforme simple à utiliser. »13 ; l’outil mise ainsi dans la collaboration et le partage d’informations.

SharePoint : un partage de document qui sécurise et fluidifie le projet

SharePoint se présente comme un outil collaboratif ayant principalement vocation à « Partage[r]z et gére[r]z du contenu, des connaissances et des applications pour dynamiser le travail d’équipe, trouver rapidement des informations et collaborer efficacement »14. Encore une fois, la notion d’efficacité est immédiatement mise en avant, mais qu’est-ce qui fait que l’outil rend un projet plus efficace ? Le partage de l’information permet-il à lui seul une meilleure d’efficacité ? Nous avons constaté sur notre mission, lors de la mise en place du SharePoint, qu’il était primordial de partager avec les utilisateurs de l’outil les premières règles d’utilisation. Par exemple, le fait de se mettre d’accord sur les dossiers auxquels vont avoir accès telle personne, et à quel endroit il se trouve etc. permet de gagner un temps considérable dans le partage et l’accès aux documents. Le SharePoint promet une organisation plus ordonnée en supprimant des coûts d’interactions peu coordonnés entre les collaborateurs, et qui dit moins de tâches inutiles dit plus d’efficacité. Ce qui ressort largement à travers les témoignages qui ont été réalisés dans le cadre de cette enquête est que les entreprises cherchent à réduire considérablement le nombre de mails ; SharePoint contribue à ce besoin. Ci-dessous un aperçu du SharePoint « Inter-AMI » que nous avons construit :
Avoir accès à une telle base de partage de documents, accessibles à un grand nombre d’acteurs peut aussi être une opportunité dans le projet pour pousser à la documentation. Par exemple, sur la mission AMI, lorsque les expérimentateurs auront accès au SharePoint commun, ils auront accès à certains documents qu’ils n’ont pas forcément en leur possession aujourd’hui, là encore les coûts d’interactions vont pouvoir être réduits. Par ailleurs, l’outil pourra leur donner l’opportunité de développer leur curiosité sur le projet en navigant sur le site et en trouvant peut-être d’autres informations utiles auxquelles ils n’auraient pas forcément pensé.
Comme précisé par une consultante15, « ça peut permettre d’aller plus loin dans les informations que tu as ».
La sécurisation des données, qui constitue un enjeu important pour les entreprises à l’heure ou le hacking se veut de plus en plus présent, peut également jouer un rôle dans l’efficacité à travers l’outil. « Collaborez sans effort et en toute sécurité » « Gagnez en productivité avec le partage et le stockage de fichiers sécurisés »16, SharePoint insiste sur cette sécurité qui pèse lourd dans le choix d’un recours à l’outil. Avoir un outil sécurisé ne veut pas dire avoir un outil qui apporte de l’efficacité, mais avoir un outil sécurisé permet dans un premier temps de ne pas avoir à douter du type d’informations que l’on souhaite partager via l’outil. Lors de ma mission, j’ai déjà dû me priver de passer par l’outil et dû avoir recours au mail pour une question de sécurisation des données, ce qui est quelque peu contre-productif lorsque l’on utilise en partie une plateforme pour réduire les mails. SharePoint promeut en tout cas un outil sécurisé. Par ailleurs, il est aussi intéressant de se pencher sur la manière dont l’éditeur met en avant ses fonctionnalités et leurs avantages ; à partir de là, nous pouvons étudier la place de l’outil et son périmètre sur un projet. Nous avons vu plus tôt que l’outil devait être au service de l’homme, et non l’inverse, et c’est ce que nous avons pu vérifier avec Monday. Le SharePoint permettrait ainsi « d’optimiser la vitesse d’accès aux connaissances », comme nous l’espérons pour les expérimentateurs (cf. paragraphe ci-dessus) ; ce qui participerait à accroître en efficacité. L’outil se place également comme un objet aidant à « prendre des décisions éclairées et agir efficacement » ; l’efficacité est en effet une notion qui se place au cœur des usages de l’outil.
Nous avons pu voir, à travers les exemples concrets de deux outils, que l’une des fonctions de l’outil collaboratif est de rendre plus efficace. Les avis sont globalement unanimes « les professionnels l’affirment haut et fort : l’outil collaboratif améliore la productivité et l’efficacité des entreprises, et devrait continuer à y contribuer encore à l’avenir »17. Nous partirons ainsi du postulat que l’outil collaboratif de manière générale rend plus efficace :
● L’outil permet de réduire le nombre de mails, ce qui rend les échanges plus efficaces,
● L’outil permet une meilleure mise à disposition de l’information, ce qui facilite l’avancée du projet,
● L’outil permet de structurer un projet en devenant l’objet de référence qui permet à tous de parler de la même chose au même moment,
● L’outil permet de garder en mémoire les travaux, ce qui sécurise davantage le projet,
● …
Toutes ces affirmations, et il pourrait y en avoir d’autres, reflètent ce que j’ai pu retenir, à travers ma propre expérience, mon enquête et mes lectures sur l’efficacité de l’outil collaboratif dans un projet. La finalité est effectivement de réduire les coûts d’interactions entre les acteurs pour se concentrer sur l’essentiel, sur les principaux éléments qui vont permettre de faire avancer le projet, de façon rapide, donc efficace.

Le processus de mise en place de l’outil : entre accompagnement et mise en œuvre

Utiliser des outils collaboratifs nécessite du temps et une expertise pour déterminer quel outil utiliser, en réponse à quel besoin et c’est pourquoi beaucoup d’entreprises décident de se faire accompagner lorsqu’il s’agit de les mettre en place. Les prestataires de conseil devront alors s’adapter aux besoins de l’employeur qui, quel que soit son besoin, cherchera bien souvent une meilleure efficacité à travers l’outil. L’implémentation d’un outil sur un projet doit ainsi être à l’origine d’une démarche réflexive de ses besoins et objectifs. Le recours à l’outil, notamment l’outil collaboratif, est de plus en plus prégnant dans les entreprises et tend à bénéficier d’un accompagnement dédié pour son déploiement. En revanche, l’outil pour l’outil ne doit pas devenir un effet de mode et l’interrogation réelle du besoin doit toujours demeurer au cœur de la démarche. A noter en effet que l’outil nécessite un coût au démarrage : l’entreprise doit souscrire à une licence, un abonnement, former les collaborateurs à son utilisation, parfois se faire accompagner pour l’implémenter etc. En revanche, ces coûts sont considérés comme un investissement qui va permettre à l’entreprise de faire davantage d’économies au long terme, et lui permettre de gagner en efficacité ; encore une fois, cela est valable si l’outil a été mis en place en fonction des besoins réels de l’entreprise ou du projet.

Table des matières

Introduction
Partie 1 : L’outil collaboratif tend à rendre un projet plus efficace : l’outil au service de l’employeur
A. L’outil collaboratif comme vecteur d’une meilleure efficacité
1. La mission AMI : un besoin d’outillage pour cadrer et suivre un projet
2. Monday : une gestion du projet en temps réel
3. SharePoint : un partage de document qui sécurise et fluidifie le projet
B. Le processus de mise en place de l’outil : entre accompagnement et mise en oeuvre
1. L’outil en réponse à un besoin réel
2. Le déploiement de l’outil : quelles stratégies ?
Partie 2 : Le consultant et sa pratique de l’outil dans le travail collaboratif : une légitimation de la profession
A. Conseil, outillage et travail collaboratif : quelles évolutions pour quelles pratiques actuelles ?
1. L’intervention du conseil en institution et ses impacts sur l’outillage aujourd’hui
2. Travail et outils collaboratifs, une transposition du conseil à l’entreprise
B. L’outil dans la vie du consultant : un objet essentiel ?
1. Un indispensable pour le business
2. Un objet de référence dans la vie du cabinet
C. L’outil légitime la place du consultant en mission
1. Les effets de l’outil sur la coordination consultant-client
2. Un dispositif de pouvoir pour le consultant et de légitimation de son expertise et de son travail
Partie 3 : L’outil et le télétravail, retour sur l’utilisation des outils collaboratifs en période de crise, quels effets sur le travailleur ?
A. L’outil collaboratif comme une nouvelle référence
1. L’outil collaboratif réaffirme les pratiques du travail à distance
2. Le rôle de la crise et du confinement sur l’usage de l’outil
B. Le rôle de l’outil collaboratif dans les relations interpersonnelles à distance
1. Un objet libérateur de parole et créateur de lien social ?
2. Un impact durable sur le travail en présentiel ?
Conclusion

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