L’IMPACT DE LA PRISE EN COMPTE DES INTERETS DU SALARIE

L’IMPACT DE LA PRISE EN COMPTE DES INTERETS DU SALARIE

Par ailleurs, l’inventaire des différents avantages dont bénéficient les agents du CHU et l’enquête sur les autres moyens de motivation (tableau n°4) nous apprennent que les avantages ne sont pas les mêmes pour tous. Les critères de cette différenciation révélés par l’inventaire sont : 

Le poste

Lorsque le poste expose l’agent à des risques particuliers, des mesures particulières sont prises par le Centre comme l’octroi de produits laitiers aux techniciens de laboratoire. Il y a ici une considération des besoins de sécurité des agents.

La responsabilité qui incombe a l’agent 

Un véhicule de fonction est mis à la disposition des chefs de service pour faciliter leur déplacement vu l’abondance de leurs occupations. Cela répond aux besoins relatifs à l’estime de soi (satisfaction de ce que l’on fait) et à l’estime des autres (car ce genre d’avantages démarque l’agent de ses pairs qui n’ont pas les mêmes responsabilités que lui) 1

Les besoins physiologiques

Les agents et leur famille sont pris en charge par le Centre en cas de maladie (soins et remboursements des frais médicaux) Des formations sont octroyées par le Centre en partenariat avec d’autres organismes pour renforcer les compétences de son personnel. Il en ressort que les besoins des agents : les besoins physiologiques, ceux liés à l’estime de soi et l’estime de l’autre, sont considérés dans ce système. Cependant, le besoin de l’estime de soi et de l’autre est parfois négligé comme dans les situations suivantes :   Le choix des bénéficiaires des formations se fait par tour et non pas en considération de la performance et de la capacité des agents. Ce manque de considération peut engendrer la démotivation des plus méritants car quoi qu’il fasse, son tour arrivera et quoi qu’il fasse, ses collègues auront aussi leur tour. Il ne pourra pas se démarquer des autres malgré la qualité de ses prestations.  La notation de l’agent, qui est censé l’inciter à bien travailler, ne tient pas réellement compte de sa performance ; parfois, le supérieur ayant le pouvoir de notation ne connait même pas l’agent concerné. Cela démotive également l’agent car ses efforts ne sont pas récompensés, il sera traité comme tous les autres.  Enfin, la promotion au travail étant dictée essentiellement par les affinités politiques, une fois encore, la performance, l’expérience et les compétences de l’agent n’ont pas d’importance. Une raison de démotivation de plus. Concernant l’analyse de la grille indiciaire, nous pouvons déduire qu’un système de motivation, bien qu’il ne soit très organisé, existe au sein de l’établissement à savoir la rémunération en fonction des valeurs personnelles et de l’ancienneté qui se traduisent respectivement par : le renforcement de compétences (permettant à l’agent d’évoluer dans ses fonctions par l’ancienneté) et la gestion de carrière. En effet, la revue de la littérature nous a révélé que la rémunération devient un facteur de motivation quand elle est liée à d’autres facteurs de motivation. Toutefois, force est de constater que le système de motivation du Centre repose surtout sur la rémunération. Mais comme le disait Mallow dans sa théorie des besoins, « la rémunération n’est motivante que pour les bas salaires ». Or, le personnel du CHU est composé essentiellement de médecins et de paramédicaux, de catégorie élevée, donc ne relavant pas de bas salaire. Ainsi, une faille existe dans ce système de motivation bien qu’elle ne soit pas trop visible sur la qualité de service. En outre, les résultats de nos recherches rapportés dans la deuxième partie du devoir sur la qualité du travail des agents et sur la satisfaction des usagers nous révèlent que la qualité de travail des agents du Centre est bonne et que les usagers en sont suffisamment satisfaits. Nous pouvons en déduire que le système de motivation au sein du Centre a été efficace car il a produit les effets escomptés : l’encouragement des salariés à bien travailler. 40 En effet, de la première enquête (tableau n°7) nous pouvons retenir que les agents en général, n’ont commis aucune faute professionnelle remarquable. Ce qui nous permet de dire que la qualité de leur prestation est assez bonne et par cela même, qu’ils sont suffisamment motivés se référant toujours à l’interprétation de la grille indiciaire et à l’inventaire des avantages. De la deuxième enquête (tableau n°8), nous pouvons dire que la majeure partie (70%) des usagers du service est satisfaite des prestations effectuées dans le service. Le questionnaire ainsi proposé nous permet de dire que la non satisfaction de l’autre fraction (30%) des usagers n’est pas étranger à la démotivation car est liée au mauvais accueil, à la mauvaise prise en charge et à l’absence de professionnels, les services étant assurés par des stagiaires. Mais dans un raisonnement a contrario, nous pouvons retenir que la motivation est à 70 %, dont la justification est tout simplement la satisfaction de cette fraction des usagers. En grosso modo, malgré la négligence de certains besoins, nous pouvons déduire de toute cette analyse que les besoins des agents sont pris en compte dans le système de motivation du CHU et cela contribue à l’efficacité du système de motivation en question. D’où la confirmation de la première hypothèse : si le système de motivation ne prend pas en considération les besoins des agents, alors elle ne peut être efficace, dans le cas du CHU PZaGa.

L’inventaire des avantages

Nous pouvons relever du tableau n°3 faisant l’inventaire des avantages reçus par les salariés que certains des avantages ont été offerts compte tenu essentiellement des intérêts de l’entreprise.

Ces avantages sont

Attribution de logement administratif et mise à disposition de voiture de service ou de fonction Elle est surtout dictée par les nécessités de service. C’est ainsi que le Directeur du CHU par exemple doit être logé dans l’enceinte même du Centre pour être accessible à tout moment en cas de problème. Cela explique également que les logements sont répartis en fonction des services d’affectation des agents pour que des représentants de ces services soient toujours sur place lors de problèmes éventuels. De même, la mise à disposition de voiture de service ou de fonction pour ceux occupant des postes de responsabilité garantit au Centre que ceux-ci disposent des moyens nécessaires pour assurer efficacement leurs attributions.

 Les rémunérations

Hormis le fait que les rémunérations soient fonction de la catégorie et du grade des agents, elles tiennent également compte des postes budgétaires ouverts par la loi de finances et ainsi, de la situation financière de l’entreprise. Cependant, les postes budgétaires ouverts sont souvent très limités. Leur répartition entre les catégories ne concorde pas toujours avec les besoins si bien que de nombreux agents sont recrutés pour un poste qui ne corresponde pas à leur diplôme et en corollaire, leurs rémunérations non plus. Il en est de même pour l’octroi des primes. Leur montant est en fonction des recettes du Centre. En d’autres mots, elles dépendent de la situation financière du centre.  Avantages en nature comme les produits laitiers Ce genre d’avantages, liés au poste, rentre dans les conditions de travail et tend surtout à assurer la sécurité des salariés, exposés à des risques particuliers dans leurs activités. Etant donné que ces risques peuvent se répercuter sur le budget du Centre en raison de la prise en charge en cas d’accidents de travail, par exemple, les mesures tendant à prévenir ces risques sont aussi dans l’intérêt de l’entreprise. Ainsi, il est juste de dire que les intérêts de l’entreprise sont considérés dans le système de motivation adopté par le Centre. Il en découle que par comparaison des intérêts de l’employeur et de ceux des employés, pris en compte dans le système de motivation, les premiers prennent largement le dessus sur les derniers. Cette situation s’explique certainement par la négligence du rôle de la motivation du personnel par le Centre, une négligence caractérisée d’ailleurs par l’absence d’une véritable politique de motivation, l’absence d’études effectuées par les responsables des ressources humaines sur la question.