L’Expérience Client avant tout une stratégie de création de valeur pour fournisseurs de services financiers

L’Expérience Client avant tout une stratégie de création de valeur pour fournisseurs de
services financiers

L’expérience client vient de l’économie de l’expérience et s’impose aux organisations

Les premières traces de la notion d’expérience client se trouvent dans les années 1970. (Toffler, 1970), dans Future Shock, évoque la dématérialisation de l’économie dans un chapitre nommé The Experience Makers 4 . Ce n’est que dans les années 1980 que l’économie de l’expérience (qui positionne l’expérience comme créatrice de valeur) est présentée par (Holbrook et Hirschman, 1982) puis théorisée plus tard par (Pine et Gilmore, 1998). (Holbrook et Hirschman, 1982), montrent le caractère continu de l’expérience du consommateur de produits (ou de services). Ils définissent l’expérience comme un continuum avec trois stades expérientiels pour le consommateur : « Fantaisies, Feelings and Fun ». Ces concepts sont « le résultat complexe, à la fois fascinant et interminable, des interactions multidimensionnelles entre les organismes et l’environnement. » 5 (p.139). Ce modèle des « 3F » est la fondation d’un marketing expérientiel basé sur le comportement du consommateur lors de son interaction avec les produits, les services ou l’entreprise. Ils montrent que ce n’est pas tant le produit (ou service) qui compte mais, ce qu’en pense le consommateur avant l’achat, ce qu’il ressent pendant l’usage, et le plaisir qu’il en retire après. Ce sont ces « vécus » qui deviennent fondamentaux au-delà 4 trad : les faiseurs d’expérience. 5 je traduis L’Expérience Client avant tout une stratégie de création de valeur pour fournisseurs de services financiers Gilles BEAUDON Projet de recherche entre LMG et UTT 22/02/2021 Thèse de doctorat G. Beaudon – Version finale 30 des produits eux-mêmes. Ce n’est qu’en 1998, que Pine et Gilmore ont théorisé l’économie de l’expérience comme la nouvelle source de création de valeur pour les organisations. Elle fait suite aux deux précédentes vagues : (1) création de valeur par le produit ; (2) création de valeur par le service (et encore avant, l’extraction de matières premières, source de valeur des sociétés primaires). Ils affirment qu’une « expérience se produit quand une entreprise utilise intentionnellement, ses services comme une scène, et, ses produits comme des accessoires, pour engager un client de façon à créer en lui un événement mémorable » .

L’expérience client est une stratégie pour les organisations fournisseurs de services financiers. (De Malleray, 2017) et (Wang, 2019) ont montré les difficultés entrainées par l’économie de l’expérience et la digitalisation de l’activité pour les OFSF. Ils affirment qu’une stratégie fondée sur l’expérience est une opportunité pour faire face à l’évolution de la psychologie et du comportement des consommateurs du côté de la demande. » (Wang, 2019). Cependant, et malgré une presse spécialisée qui confirme ce point (Perrin, 2019), les travaux académiques sont disparates et aucun positionnement unifié n’est clairement défini. De par la temporalité associée à l’usage des produits d’assurance (au moment du sinistre), l’expérience client a d’abord été envisagée sous cet angle : un accompagnement dans les sinistres (CorlosquetHabart et Janssen, 2017). Puis, elle s’est étendue à la personnalisation de toutes les relations client (Crié et Micheaux, 2006), y compris sur les réseaux sociaux pour engager le client dans la gestion de son contrat (Dutot, 2013). Cependant (Palmer, 2010) affirme que « les travaux des praticiens ont reconnu les limites du marketing relationnel » (p. 8). C’est pourquoi, dès (O’Loughlin et al., 2004), on reconnaît l’importance du concept d’expérience pour les produits financiers en tant que tels. (Barkur et al., 2007) montrent que les stratégies d’expérience client doivent tenir compte de l’expérience passée, des besoins personnels du client, de la communication de l’organisation, du bouche à oreilles et des clients actifs. Et (Pozza et Texier, 2014) expriment l’articulation qu’elles doivent avoir avec les stratégies multicanales. Ainsi, (Pozza et al., 2019) positionnent la gestion de l’expérience client à un niveau stratégique pour piloter la valeur perçue par le client, réduire l’effort qu’il fournit pour accéder aux services, augmenter la qualité du service multicanal et fiabiliser la confiance qu’il porte à l’organisation. La finalité pour les OFSF étant de transformer ses clients en promoteur de la marque (Hendrik et al., 2018). Le Net Promoter Score (Reichheld, 2004) permet alors de mesurer, pour une organisation la part de ses clients pouvant être Gilles BEAUDON Projet de recherche entre LMG et UTT 22/02/2021 Thèse de doctorat G. Beaudon – Version finale 32 considérée comme des promoteurs. Spécifiquement à l’assurance-santé sociale (cas des mutuelles) (Nayak et al., 2019) ont montré l’importance de l’expérience client et des technologies digitales. L’expérience client est donc un axe stratégique pour les mutuelles, il se distingue des stratégies de relation client, de connaissance client, d’engagement client et multicanal, même si elle s’articule avec ces dernières dans ses pratiques.

Ebauche des pratiques liées à l’expérience client dans le secteur de l’assurance

La première pratique de gestion de l’expérience client dans le secteur de l’assurance a été le KYC, Know my Customer (connaître mon client) et a permis de récolter des données sur le client. Sont ensuite venues les méthodes de tarification personnalisée des produits d’assurance (Englund et al., 2009) qui ont amenées une meilleure connaissance des risques. Ces données ont permis la personnalisation des produits et services (Barkur et al., 2007 ; Sirajudeen, 2012) et une mesure de la valeur d’usage du service. Selon la Service-Dominant Logic (Vargo et Lusch, 2004), services et expériences s’enchevêtrent (Sandström et al., 2008) pour fournir des expériences valorisées par les consommateurs (Johnston et Kong, 2011). Personnalisations et mesures sont donc deux autres pratiques de gestion de l’expérience client. Elles sont accompagnées par une segmentation de plus en plus fine du portefeuille client (Gatzert et al., 2012). La segmentation permet d’affiner les caractéristiques discriminantes des clients et d’améliorer la personnalisation. Enfin, les programmes de loyauté (Brophy, 2013) mis en place par les assureurs ont permis de gérer l’engagement client et entrent comme pratiques de gestion de l’expérience client. Synthétiquement (Ponsignon et al., 2015) ont proposé cinq pratiques de l’expérience client qui reposent principalement sur les parcours clients (vues comme des séquences d’interactions). Pour finir (Malik et al., 2019) dans leurs travaux ont noté que ces activités sont principalement pilotées et réalisées par les équipes de la direction marketing chez les OFSF.