Les vecteurs et les freins d’agilité des entreprises étudiées

 Les vecteurs et les freins d’agilité des entreprises étudiées

Au niveau de l‟ensemble des entreprises choisies, il apparaît que certaines variables contribuent substantiellement à l‟agilité des entreprises, alors que d‟autres variables concourent à un niveau relativement faible à celles-ci et constituent donc un frein à l‟agilité. Nous allons les repérer à travers les quatre leviers (dimensions) de notre étude quantitative

Les deux variables

Complexité à échelle humaine(2,7) et coopération (2,8) contribuent de façon relativement substantielle à l‟agilité des entreprises étudiées.la maitrise de ces deux variables procure une certaine agilité et une certaines longueur d‟avance par rapport aux concurrents. La coopération on peut dire que les entreprises étudiée la considère comme un moyen efficace pour développer l‟agilité, (71%) des entreprises étudiées se concentrent sur leur cœur du métier de base et externalise une grande partite soit à des sous-traitant ou font des partenariats.

Complexité à échelle humaine c‟est la mise en place des comportements collaboratifs à l‟intérieur de l‟entreprise comme à l‟extérieur. (67%) des entreprises étudiées évoluent comme un ensemble multiple d‟entités à échelle humaine, spécialistes coopérants dans une dynamique de progrès et de performance collective. Chapitre V Etude empirique 150 Nous remarquons que d’autres variables participent à l’agilité mais à un niveau relativement faible. Ces variable ne peuvent être considérer ni comme vecteurs ni freins.

L’anticipation dotera l‟entreprise d‟une rapidité d‟action et de réaction qui permettra de réduire l‟incertitude. (67%) des entreprises étudiées prévoient des scénarios à mettre en œuvre face aux mutations de leur environnement. L’innovation une véritable nécessité face à la complexité (67%) des entreprises étudiées innovent. ce score reste acceptable vu que pour exister dans la société de nouveauté. Offre global : le client est passé d‟une position de dépendance vis-à-vis d‟une offre à une position de domination. (69 %) des entreprises étudiées conçoivent leurs produits en incluant toujours une valeur ajoutée pour le client.

Les freins dans l’application des principes d’agilité dans les entreprises étudiées

Tableau 20 : les freins dans l’application des principes d’agilité dans les entreprises étudiées Les freins Moyenne Culture client 2,6429 Culture du changement 2,5714 Figure 25 : les freins des principes d’agilité La Culture client c‟est parvenir à une réelle coopération efficace et efficiente entre l‟offre et la demande. C‟est-à-dire considérer le client comme une partit prenante et l‟intégrer dans la conception des produits qui lui sont destinés.(66%) des entreprises étudiées ne prennent pas en compte l‟avis de leurs clients.

Ceci s‟explique d‟abord par l‟entreprise étatique où le client n‟a pas encore la place qui lui revient de droit et aussi les séquelles de l‟ancien système de l‟économie dirigée. On n‟est pas encore dans la logique du« on produit ce qu‟on vend » mais dans celle de « on vend ce qu‟on produit ». La Culture du changement tout simplement considérer le changement comme naturel et comme une opportunité pour marquer la différence par rapport au concurrents. (64%) des entreprises étudiées trouvent des difficultés à changer même si l‟environnement externe les oblige. L‟instabilité du système repose sur le changement comme un point d‟équilibre alors que la plupart de ces entreprises refuse de prendre des risques et de changer. Dans le contexte actuel on ne peut plus se permettre de planifier le changement et le prévoir