Au sein d’un secteur, les entreprises n’ont pas toutes le même comportement stratégique. Identifier des groupes stratégiques permet d’analyser la concurrence et d’expliquer les différences de rentabilité et de performance entre les entreprises. Un groupe stratégique rassemble des entreprises de même profil qui suivent des stratégies identiques sur les critères proposés ci-contre: extension géographique nombre de segments couverts profil des clients degré d’intégration degré de diversification

Dans le secteur des pneumatiques, on peut identifier deux grands groupes stratégiques, celui des leaders en parts de marché et celui en présence mondiale. Ces entreprises sont des généralistes présents sur de nombreux segments (tourisme, deux-roues, camionnettes, poids lourds, matériel agricole, aviation, génie civil) ; elles possè­ dent un portefeuille de marques étendu, de fortes capacités d’inno­ vation et sont souvent intégrées verticalement. À l’opposé subsistent encore des fabricants spécialisés (Yojohama Rubber, Cooper Tire, Hankook . . . ) de taille régionale, faiblement intégrés verticalement, peu diversifiés et avec une gamme étroite de produits. Les challen­ gers comme Firestone, Uniroyal- Goodrich ou Dunlop qui appar­ tenaient à un groupe intermédiaire ont été rachetés par les leaders. Seules subsistent désormais des firmes comme Continental ou Pirelli dont la position stratégique est peu assurée.

L’identification des groupes stratégiques exige de retenir les variables les plus discriminantes : celles qui maximisent les différences entre les groupes et qui sont le moins corrélées entre elles. La construction d’une carte des groupes stratégiques permet à l’entreprise d’identifier ses concurrents directs et les éléments sur lesquels agir pour être plus performante.

Au sein d’un secteur, il y a donc plusieurs niveaux de concurrence : une compétition intra-groupe et une compétition inter­ groupe. Les acteurs au sein d’un même groupe sont de profil identique et proposent une offre similaire. La concurrence y est plus forte qu’entre des entreprises appartenant à des groupes différents.

Le recours aux groupes stratégiques permet d’aborder la dynamique concurrentielle. Une entreprise peut choisir de renforce sa position au sein du groupe. Mais si sa position est faible, si le

groupe est fortement concurrentiel, elle peut décider de migrer vers un groupe plus attrayant. Par ailleurs, une entreprise peut n’appartenir à aucun groupe. Cet isolement peut être le signe d’une erreur stratégique, mais aussi signifier que l’entreprise a réussi à se différencier de ses rivaux et qu’elle se met, par son originalité, à l’abri d’une concurrence directe.

Les achats en grandes quantités réalisés par le Pentagone dans l’arme­ ment, l’aviation ou l’informatique permettent aux entreprises amé­ ricaines d’amortir rapidement les coûts sur leur marché et d’être plus compétitives à l’étranger.

L’Etat peut donc être un partenaire important ou un client majeur des entreprises. Enfin, même si la tendance est à la privatisation, l’État peut lui-même être directement impliqué dans le jeu concurrentiel (télécommunications, automobile ou transport, par exemple). Il peut aussi favoriser certains rapprochements comme celui des Banques Populaires et de la Caisse d’Épargne, ou celui entre la Sagem et la Snecma pour former Safran.

Le modèle est axé sur la concurrence et néglige les approches relationnelles et les stratégies de coopération. Il envisage les relations entre les entreprises presque uniquement sous la forme de rapports de force et il laisse au second plan les coo­ pérations permettant de mutualiser les ressources, de partager les risques et d’instaurer des relations «gagnant-gagnant» créatrices de valeur pour les entreprises. Ainsi, des concurrents directs peuvent s’allier pour développer ensemble certains pro­ duits, en partager les coûts de production ou pour s’implanter à l’étranger. De même, il existe des collaborations au sein de la filière économique qui profitent à la fois aux fournisseurs et aux distributeurs.

L’entreprise TetraPak est le leader du conditionnement alimentaire aseptique (lait, jus de fruit . . . ) . Sa position a été remise en cause par la fusion d’entreprises laitières à la recherche de taille critique, et soucieuses de faire baisser les prix. TetraPak s’est efforcé de renouer avec ses clients en accroissant leurs revenus et en baissant leurs coûts de production. TetraPak a ainsi participé à l’amélioration des ren­ dements de fabrication, a aidé ses clients à moderniser ses appareils de remplissage et a optimisé la qualité de son service de dépannage. TetraPak a aussi réfléchi avec ses clients aux moyens de toucher de nouveaux marchés ou de développer de nouveaux produits à plus forte valeur ajoutée (laits enrichis, mélanges de jus de fruits . . . ) .

Par ailleurs, le schéma de Porter ne prend pas en compte ce qu’on peut appeler les « complémenteurs » qui ne sont pas dans un rapport client-fournisseur, mais sont complémentaires  comme peuvent l’être Windows et Intel. Ainsi, la firme B est complémentaire de A si la vente des produits B accroît la vente des produits A. Les « complémenteurs » sont donc à la source d’effets de réseaux et de ce que les économistes nomment «externalités positives». Par exemple, un éditeur de jeux vidéo a besoin que le parc installé de consoles soit le plus vaste possible pour accroître ses ventes, tandis que le fabricant de consoles a besoin qu’il existe des jeux attractifs pour vendre ses consoles.

L’idée directrice de Porter est que la structure d’un secteur conditionne le jeu concurrentiel et la rentabilité des firmes. Les entreprises sont condamnées à s’adapter à la réalité sec­ torielle et au déterminisme de l’environnement. Or, il existe généralement une assez grande dispersion des performances au sein d’un même secteur. Pour Porter, la stratégie consiste à comprendre les règles sectorielles et à s’y adapter le mieux possible pour obtenir un avantage compétitif. Il faut donc prendre en compte les capacités de la firme à utiliser, voire à transformer la structure du secteur.

Ainsi, la théorie des ressources et des compétences s’écarte de la démarche de Porter pour mettre l’accent sur la firme plutôt que sur le secteur.

Les menaces peuvent reposer dans la technologie, l’arrivée à maturité d’une activité, la présence d’un concurrent recher­ chant à faire des acquisitions, la réglementation et la dérégu­ lation …

À la fin des années 1970, aux États-Unis, la dérégulation du sec­ teur du transport aérien a été une menace pour TWA et PanAm. Avec l’émergence de nouvelles compagnies telles que United, Delta ou American Airlines, PanAm a fait faillite tandis que TWA a été rachetée par American Airlines.

Réciproquement, l’entreprise profite des opportunités pour se développer (ouverture d’un nouveau marché, déréglementa­ tion, émergence de nouveaux modes de consommation, fai­ blesse d’un concurrent …) . Bien sûr, une menace peut aussi être une opportunité : ainsi la libéralisation du marché des télécommunications a signifié, pour France Télécom, l’irrup­ tion de nouveaux concurrents mais a aussi donné l’opportu­ nité à l’entreprise française de se développer à l’étranger et, par exemple, de racheter Orange en Grande-Bretagne.

Dans le modèle SWOT, il est indispensable de déterminer quels sont les facteurs clés de succès d’une activité. Ces facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments qu’une entreprise doit maîtriser pour être compétitive. Ce sont en quelque sorte les règles du jeu d’une activité: elles sont objectives et propres à  une activité particulière. Toute entreprise doit donc s’efforcer de mieux maîtriser les FCS que les concurrents.

Dans le domaine des chaussures de sport, il existe plusieurs FCS : connaissance du marché, maîtrise des coûts, innovation techno­ logique, créativité et capacité à sortir plusieurs collections par an, compétence marketing et investissements lourds dans la publicité et le sponsoring de grands sportifs.

Pour chaque FCS, l’entreprise doit posséder des compétences spécifiques et effectuer des investissements. Le problème est que les entreprises ne peuvent maîtriser tous les facteurs clés de succès et doivent faire des arbitrages et privilégier certains FCS. Toutes les entreprises ne font donc pas les mêmes choix et n’agissent pas sur les mêmes leviers. Certaines peuvent décider, par exemple, de mettre l’accent sur la technologie tandis que d’autres s’appuieront sur le marketing ou la maî­ trise des coûts.