Les Ressources Humaines (RH) dans la culture d’entreprise du Groupe Solvay

 Etat des lieux des RH en présence

Etudier les ressources humaines dans un contexte de rachat est apparu évident pour l’étude de la culture d’entreprise. On comprendra facilement au travers des entretiens menés la complexité de cette famille professionnelle qui témoigne d’une autonomie relative selon les niveaux hiérarchiques et les enjeux associés. On peut donc voir qu’il subsiste un décalage culturel au sein même d’une culture de métier. On tentera d’en comprendre les raisons et quelles sont les marches de manœuvre possibles pour que la fonction continue l’exercice de ses fonctions.

Les RH : une organisation singulière

On identifie trois sous-groupe dans la famille professionnelle RH qui n’ont pas le même degré d’autonomie au sein de l’organisation : premièrement au niveau du coporate et des sites, deuxièmement au niveau du corporate et des fonctions administratives et troisièmement au niveau RH opérationnelles et des fonctions administratives. Le corporate exerce une fonction RH globale du fait d’instituer les règles et les politiques du groupe. La réorganisation de la fonction est les Ressources Humaines (RH) dans la culture d’entreprise du Groupe Solvay Dans cette seconde partie, on souhaite faire un focus sur la fonction RH qui constitue l’enquête terrain de l’analyse de la culture d’entreprise. Tant en tant que partie prenante de cette culture, ce sont aussi les acteurs qui appartiennent à une « communauté de métier » (cf Chapitre 1).

Dans ce sens, on souhaite comprendre pourquoi, même dans la fonction ressources humaines en tant que famille professionnelle se définit encore dans le Groupe actuelle comme faisant anciennement partie de Rhodia ou de Solvay. On sera un état des lieux des RH en présence en comprenant leur organisation, leur rôle et leur pouvoir de décision dans la mise en place de la culture d’entreprise. Par la suite, on verra comment la fonction RH est influencée par le facteur externe du temps. Enfin, on se questionnera sur les enjeux multiculturels auxquels ils doivent faire face à ce jour. 28 intervenue pour faire le lien entre les deux groupes en termes de ressources et d’activité. La direction est restée à Bruxelles mais le siège France est à Paris pour que le lien avec les sites se perpétue.

Dans ce contexte, Bruxelles impulsent les décisions au niveau mondial, Paris est alors chargé de se saisir de ces politiques et de les adapter aux institutions et législations françaises. Le siège déploie en termes de communication les politiques et évolutions à venir que chaque site en France doit prendre en charge de manière obligatoire ou non. L’autonomie des sites est limitée au fait qu’ils ne sont pas dans une prise de décision stratégique mais descendante. Ils doivent attendre l’impulsion de la communication de ces politiques pour les mettre en place au sein de leurs sites. Néanmoins, il est possible pour les RH de site de remonter des éléments nouveaux qu’ils souhaitent mettre en place. Cela reste une exception du fait de l’activité d’un site qui ne demande pas les mêmes missions que le siège. L’enjeu de l’autonomie réside dans la réactivité que le RH de site a face au déploiement de ces politiques.

Une identité revendicatrice

J’ai mené 13 entretiens semi-directifs avec les acteurs de la famille RH : des RH de sites anciennement Solvay et Rhodia, des RH de GBU, des RH opérationnels sur des fonctions telles que la formation ou la paie et enfin un recruteur. Pour faire suite au paragraphe précédent dans l’organisation de la famille professionnelle, je souhaite explorer les rôles des RH interrogés. Par leur ancienneté dans le Groupe, je me rends compte que leurs représentations de leur métier n’est pas le même selon le poste que chaque individu occupait au moment du rachat. Quant aux fonctions arrivées par la suite, elles sont dans le questionnement en observant des discordances dans les relations aux autres métiers mais aussi au niveau des techniques de travail établies. 

La notion de temps

La notion de temps est importante de nos jours car elle met en avant pourquoi les entreprises veulent aller vite pour rester compétitives, pourquoi elles instaurent des objectifs et des résultats sur le court et moyen terme. D’autre part, la notion de temps souligne les méthodes de travail qui ont évoluées vers des gestions de projet rapide avec des acteurs qui doivent user de techniques individuelles et collectives pour conserver leurs intérêts tant au niveau individuel qu’au niveau de leur branche métier. Dans le cadre des RH, c’est d’autant plus important car l’objectif de relations sociales incombées dans le métier est paradoxal avec les objectifs économiques soutenus par la direction. 

En théorie et en pratique

Eric Godelier analyse la pérennité de la culture ainsi : « la culture comme vecteur d’intégration des individus et réfléchissent aux moyens de stabiliser les valeurs et pratiques des entreprises, d’autres considèrent qu’elle est un vecteur essentiel des processus de changement. » La pérennité est définie comme « durable, continue, permanente voire perpétuelle »19 et Eric Godelier se pose la question « la culture permet-elle à une entreprise de durer ou au contraire réduit-elle ses perspectives de pérennité en limitant ses possibilités de changement ? » Cette interrogation est légitime dans le sens où elle oppose la culture comme agent durable mais qui ne permet pas le changement. Et les entretiens témoignent de cette durabilité puisque les habitudes encrées sont difficilement modifiables.