Les relations interpersonnelles et interorganisationnelles dans une impartition de R&D

Les relations interpersonnelles et interorganisationnelles dans une impartition de R&D

Principalement trois dimensions sont ressorties de la première section pour caractériser la relation observée. Ces trois dimensions sont imbriquées les unes dans les autres et il n’est pas simple d’en dessiner les limites. Il s’agit de la dimension humaine (1.), de la confiance (2.) et de la proximité (3.). La R&D est avant tout un travail d’équipe. Trois équipes peuvent être distinguées dans le cas d’une impartition de la R&D : l’équipe de recherche de l’entreprise impartitrice, l’équipe de recherche du prestataire et l’équipe travaillant sur le projet imparti composée de membres de l’entreprise prestataire et de membres de l’entreprise impartitrice (au moins le donneur d’ordres). La notion d’équipe joue donc un rôle fondamental tout comme la notion de coopération (1.2.), mais à la tête de chaque équipe, il y a un leader (1.1.) (ou deux s’il s’agit d’une impartition partenariale). Pour l’étude de cas étudiée, il existe de multiples « chefs de projets » de niveau hiérarchique différent (toutes les personnes interrogées ont déjà joué le rôle de chef de projet dans le cas d’une impartition) mais si la relation est prise dans son ensemble, S3 A et E15 A peuvent être considérés comme les leaders des opérations. De plus, pour comprendre leur rôle dans une impartition, il faut expliquer leur position de leader au sein de leur entreprise respective en utilisant l’outil littérature.

Ces trois rôles sont repris ci-dessous afin de faciliter la présentation des différences et des parallèles établis entre les données empiriques concernant les deux leaders de l’impartition étudiée et les points clés de la littérature (1.1.3., 1.1.4., 1.1.5.), mais auparavant l’accent sera mis sur les caractéristiques personnelles des leaders (1.1.1.) et sur leur rôle de fondateur (1.1.2.). Sur le plan plus personnel, ce verbatim laissera percevoir en plus d’un certain humour qu’ils partagent, une ébauche de leur relation : « un type particulier – E15 A – on a développé une amitié parce qu’on se ressemble, si E15 A était maigre et grand et n’aimait pas la charcuterie…Mais si, [notre relation] dépend de ça » (S3 A).  Comme le souligne Pluchart (2006), souvent le leader a un statut de fondateur. Dans l’exemple étudié, S3 A est un fondateur, puisqu’il a, en plus de créer son entreprise, développé son propre style de management d’une entreprise privée qui a comme métier, relativement atypique, le service en R&D. Quant à E15 A, lorsqu’il a pris ses fonctions, la R&D n’était pas une activité clé pour E15 et il a refondé complètement ce pôle (avec l’accord de son président de l’époque) en en faisant une activité clé de l’entreprise qui engloutit 5% du chiffre d’affaires. Il a réorganisé la R&D en créant une structure centrale de recherche (le Centre de Recherche) qui a une fonction amont (avant son arrivée, la R&D était disséminée dans de petites structures et il a choisi de concentrer les efforts dans le Centre de Recherche). On peut donc considérer que E15 A est un fondateur puisqu’il est à l’initiative de la structure actuelle de R&D de E15.

Leurs rôles interpersonnels

L’aspect relationnel pèse surtout sur S3 A, qui a un rôle de « commerçant ». Lors du premier échange ou lors de la remise du compte-rendu de l’étape 0, c’est S3 A qui se charge des échanges (principalement si le client est nouveau). C’est à lui de convaincre son interlocuteur (le client) de l’intérêt d’effectuer cette recherche, il doit séduire (S3 B) l’entreprise impartitrice. Il met l’accent sur l’aspect technique et sur le savoir-faire de ses collaborateurs : « il sait faire passer son art et sa science de manière simple, il sait raconter avec des mots clairs » (E15 A). Toute la difficulté de l’échange à ce niveau (avant la signature d’un contrat ou le début d’un projet), c’est de donner assez d’informations pour donner confiance au client tout en ne transférant que de l’information générale et aucune connaissance (S3 A). S3 B considère que la faculté de contact de S3 A est une valeur ajoutée pour l’entreprise : « il aime le contact, il sait discuter avec les gens, il sait discuter, on prend du plaisir avec la façon dont il explique les choses, il a vraiment un talent pour ça, je pense que ça, c’est une des clés de la société ». S3A a misé sur les échanges réguliers avec le client, et transmet cette valeur à ses collaborateurs. Les interventions ne sont pas ponctuelles mais au contraire régulières, il attire l’attention sur le fait que dans une impartition de R&D : « les grands groupes n’existent pas, ce qui existe c’est les gens, les collaborateurs avec qui nous travaillons », il rapproche cela de la notion de confiance. Même en dehors des contrats, il a des contacts réguliers avec ses clients (parfois sous forme de flash info et parfois directement), notamment avec E15.