LES DÉFIS DES SUBTIERS AÉRONAUTIQUES

La gestion de la chaîne d’approvisionnement reste un défi majeur pour l’industrie aérospatiale, car qu’ il y a encore des barrières qui empêchent la pleine compréhension et l’application des normes internationales telles que la série 9100 (système de management de la qualité, exigences pour les organisations de l’aéronautique, l’espace et la défense) tout au long de la chaîne d’approvisionnement. L’IAQG (International Aerospace Quality Group) , qui représente de grandes entreprises aérospatiales, a relevé plusieurs problèmes qui pourraient compromettre la performance des fournisseurs tels que la transmission inefficace des exigences et des spécifications à tous les niveaux de la chaîne, la gestion inappropriée des subtiers, la fourniture de produits par des subtiers en désaccord avec leurs compétences de base et l’indisponibilité de ressources suffisantes pour résoudre les écarts, ce qui font que les subtiers soient une source de risque et de produits non conformes (Gordon, 2006). De même, le PDG d’Airbus Fabrice Brégier, a indiqué en 2013 que la sécurisation de la chaîne d’approvisionnement serait une priorité absolue, en faisant référence aux fournisseurs de rang 2 et 3 qui n’avaient pas atteint la cadence de production requise et donc, ont risqué la performance de la chaîne entière (Wyman, 2015).

La concurrence est très sévère au nIveau des subtiers, par conséquent l’excellence opérationnelle et l’excellence de la chaîne d’approvisionnement sont des disciplines de base primordiales qui permettent aux entreprises d’être compétitives dans le marché mondial. Toutefois, il ya encore un écart entre la performance actuelle et la performance attendue, illustré par la Figure 2, ce qui renforce la nécessité d’une amélioration de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et de la performance opérationnelle des subtiers (Deloitte LLP, 2013). Étant donné que les entreprises de rang 1 ne peuvent pas transférer tous les nsques aux fournisseurs plus petits et fragiles, ces risques entraînent un niveau d’exigence plus élevé en ce qui concerne les aspects techniques, de qualité, commerciaux et de livraison. Donc, les grandes entreprises tendent à déployer des initiatives d’excellence pour que les fournisseurs de niveau 2 et 3 puissent atteindre la cadence de production requise et aussi réduire les coûts à travers la mise en oeuvre d’initiatives lean. En outre, les grandes entreprises tendent à renforcer la gestion de la chaîne d’approvisionnement et la gestion opérationnelle, ainsi que le processus de sélection de leurs fournisseurs qui tend à être fondé sur les performances financières et opérationnelles et sur la maturité des fournisseurs.

Évaluation des fournisseurs

La performance des fournisseurs est déterminée en fonction des objectifs de l’acheteur (Wisner et al, 2009), ce qui ajoute une certaine subjectivité et variabilité à la matière. Malgré l’existence de biais dans le processus d’évaluation, des aspects communs sont considérés par de nombreuses entreprises : la qualité et le contrôle des processus, l’amélioration continue, l’environnement de l’usine, les relations avec les clients, la livraison, l’inventaire, la certification, les conditions financières, et le prix ont été au centre de la plupart des systèmes d’évaluation des fournisseurs (Simpson et al., 2002). Par ailleurs, Akyuz et Erkan, (2010) ont effectué une revue de la littérature par rapport au système de mesure de la performance de la chaîne d’approvisionnement, ce qui a rendu possible d’en apprendre sur l’évolution de ce sujet. En outre, les auteurs éclaircissent les méthodes et les modèles de mesure tels que le balance scorecard (BSC), dont l ‘approche est envers les dimensions liées aux clients, finances, affaires internes, l’apprentissage et la croissance (Kaplan et Norton, 1996), le supply chain operations reference (SCOR) qui adresse des aspects tels que la planification, l’approvisionnement, la fabrication, la livraison de produits et la satisfaction des clients, ainsi que d’autres aspects de la gestion de la perforn1ance.

Leur papier fournit des informations pertinentes qui servent de guide pour l’identification des FCS, car les KPI (key performance indicators) permettent de saisir l’essentiel de la perforn1ance organisationnelle. De plus, les auteurs soulignent la nécessité de poursuivre de futures recherches sur des aspects tels que le partenariat, la collaboration, la flexibilité, l’agilité et l’excellence en affaires. Ils renforcent aussi, lors de l’évaluation des performances de la chaîne d’approvisionnement, la nécessité d’une approche plus globale basée sur les objectifs des entreprises, de manière à englober les niveaux stratégiques, tactique et opérationnel, en mettant l’accent non seulement sur les aspects fmanciers, mais aussi sur les non-financiers. De même, Shepherd et Günter (2011) renforcent l’importance des aspects plus globaux, tels que les relations dans la chaîne d’approvisionnement, des mesures qualitatives et non financières liées à l’innovation, la satisfaction des clients, les pratiques de fabrication telles que le TQM (total quality management), JIT (just-intime), etc. En outre, les auteurs recommandent l’analyse des aspects dynamiques et, par conséquent, les variables qui influent sur la perfonnance. De plus, ils suggèrent d’analyser si la mise en oeuvre d’un système complexe et complète de mesure de la perfonnance serait adéquate pour les PME.

Le Tableau 1 résume les FCS obtenus à partir de la revue de la littérature associée à la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Ces approches et facteurs reflètent les pratiques appliquées par le processus de gestion de la chaîne d’approvisionnement, qui partage des objectifs communs avec le processus de gestion de la qualité ; les deux cherchent à renforcir leurs processus et d’assurer la qualité des produits afm de parvenir à l’amélioration de la perfonnance et la satisfaction des parties prenantes. Il est intéressant de noter que l’approche de la gestion de la chaîne d’approvisionnement va de la société qui réalise l’achat vers son subtier de telle sorte que l’acteur dans le niveau supérieur de la chaîne gère ses subtiers, en surveillant les risques et leur perfonnance. Tandis que l’approche de la gestion de la qualité et des programmes d’excellence commence au sein de l’entreprise à travers l’évaluation de ses propres processus et de sa perfoffi1ance à lumière des meilleures pratiques, des valeurs et des comportements basés sur les exigences mondiales de qualité.

Ces notions sont confirmées par Flynn et Flynn (2005), qui fournissent des preuves d’une relation pertinente entre la gestion de la chaîne d’approvisionnement et la gestion de la qualité. Ceci démontre que les deux processus poursuivent des objectifs communs et simultanés, ce qui conduit à une perforn1ance organisationnelle supérieure dans de multiples dimensions et qui permet à l’entreprise d’être mieux préparée pour un scénario concurrentiel. Ces objectifs communs comprennent, mais ne sont pas limités à : des produits de haute performance, une qualité constante, un coût attractif, une capacité de mettre en place rapidement des changements, une gestion efflcace des processus, une planification stratégique aussi efflcace, une gestion des connaissances et des relations de collaboration avec les fournisseurs . Finalement, l’auteur mentionne que «les organisations qui poursuivent implacablement une seule capacité seront en retard sur le marché mondial » (Flynn et Flynn, 2005, p. 14). Dans cet esprit, plusieurs aspects liés à la gestion de la qualité sont explorés.

La gestion de la qualité totale

En ce qui concerne la performance de la qualité, la gestion de la qualité totale (TQM) est un outil de gestion qui établit une approche holistique pour englober les principaux domaines afin d’améliorer la performance totale de l’entreprise. Plusieurs auteurs ont exploré les FCS liés au TQM. Porter et Parker (1993) ont effectué une grande revue de la littérature en analysant les écrits des gurus de la qualité afm d’identifier les FCS liés à la mise en oeuvre du TQM. Ils ont identifié des facteurs tels que: les comportements de management, la stratégie d’en mise en oeuvre, l’organisation, la communication, la fonnation et l’éducation, la participation des employés, la gestion des processus et la technologie. Ces facteurs ont été comparés à des facteurs proposés par d’autres modèles, tels que le programme national de Malcolm Baldrige et les facteurs suggérés par Saraph et al. (1989) et ils ont présenté une forte communalité. Irani et al. (2004) ont renforcé la nécessité d’une culture organisationnelle pour soutenir les initiatives du TQM, considérant que le succès de l’entreprise provient des aspects tels que le travail d’équipe, l’orientation vers le client, la perspective systémique, l’engagement des gestionnaires, l’amélioration continue et l’innovation.

Dans leur étude, Kutlu et Kadaifci (2014) ont présenté une liste des FCS basés sur des études antérieures relatives au TQM réalisées par Chen et Chen (2009), qui ont trouvé des facteurs à travers 16 études entre 2000 et 2007, et Sila et Ebrahimpour (2003), qui ont effectué une revue de la littérature entre 1989 et 2000 pour identifier des FCS à travers 76 études. Les FCS identifiés étaient: l’engagement de la haute direction çt du leadership, l’orientation vers le client, l’information et l’analyse, la formation, la gestion des fournisseurs, la planification stratégique, la participation des employés, la gestion des processus, la gestion des ressources humaines, le travail d’équipe, la conception des produits et des services, le contrôle des processus, l’amélioration continue, l’habilitation des employés, benchmarking, l’assurance qualité, la satisfaction des employés et la responsabilité sociale. Cependant, toutes ces études proposent un modèle générique et ne couvrent pas les caractéristiques spécifiques des entreprises aérospatiales, en particulier les sociétés de rangs 2 et 3.