Les méta-modèles de communication

Les « ateliers » de coaching d’équipe

Un atelier de coaching d’équipe est un deuxième « outil contextuel » pour pratiquer du coaching d’équipe. Il consiste à organiser une à trois journées hors site, quelquefois en résidentiel, au cours desquelles l’équipe sera coachée presque en permanence. L’intérêt de cette approche réside dans son effet de concentration du travail de coaching sur plusieurs jours consécutifs.
Cette notion est assez proche du concept de « séminaire » qui est surtout caractérisé par un transfert de compétences. Pour cette raison, cet « outil contextuel » est plus facile à mettre en œuvre pour des entreprises habituées à faire appel à des consultants et formateurs. Mais, pour cette même rai-son, l’atelier de coaching d’équipe peut être moins efficace pour lancer un réel processus de coaching collectif.
Il y a en effet quelques pièges dans cette approche, et deux d’entre eux sont relativement significatifs en matière de cadre de référence.
Piège à éviter n° 1 ’équipe et son responsable attendent de la part du coach un L contenu et des processus de type « séminaire » (et c’est bien ce que risque de faire le coach).
Dans ce cas, il s’agit plutôt de formation en équipe, de cohé-sion d’équipe ou encore de team-building. Il ne s’agit plus d’un réel accompagnement du travail propre à l’équipe, en coaching d’équipe.
Un coaching d’équipe efficace a lieu quand le processus et le contenu sont totalement pris en charge, organisés et dirigés par l’équipe elle-même. L’idéal serait que le coach ne soit ni plus important ni plus impliqué dans le management du pro-cessus ou du contenu que tout autre membre de l’équipe cliente, voire qu’il puisse s’absenter sans que cela ne perturbe la bonne marche du travail de l’équipe.
Le contenu d’un réel atelier de coaching d’équipe ne concerne que des aspects opérationnels propres à l’équipe. Il devrait être essentiellement centré sur les processus, les objectifs et les résultats de l’équipe et que très partiellement sur l’acqui-sition de connaissances, de la théorie ou toute autre activité pédagogique métaphorique. Si toutefois un contenu de for-mation est compris dans une intervention de coaching d’équipe, il est préférable que celle-ci ne soit ni organisée ni dirigée par le coach mais par une tierce personne en charge de l’apprentissage et de la pédagogie.
Exemple
ne équipe d’une vingtaine de personnes fait appel à des coachs Upour les accompagner lors d’un processus de team-building en partenariat avec d’autres consultants spécialistes en pédagogie « outdoor ».

Les activités pédagogiques sont menées par les consultants

« outdoor ». Les véritables sessions de coaching de l’équipe ont ensuite lieu avec les coachs, en présence des consultants externes qui ne font plus qu’observer.
L’organisation du temps est adaptée à la situation : une à deux heures d’activités pédagogiques extérieures menées par les consultants sont suivies d’un minimum de six à huit heures de travail en intérieur. Ce travail est mené par l’équipe elle-même, centré sur son fonctionnement et supervisé par les coachs. Dans ce cas, l’équipe et les coachs utilisent les activi-tés extérieures comme des tremplins pour le travail opération-nel et le coaching ultérieur, centré sur les processus et résultats réels de l’équipe. Les activités extérieures ne sont pas considé-rées comme des séquences de coaching mais viennent en amont pour faciliter le travail de coaching opérationnel.
Piège à éviter n° 2
Assez souvent, une fois l’atelier ou la formation terminée, l’équipe Aconsidère que le processus d’apprentissage est également achevé et retourne chez elle pour retrouver ses bonnes vieilles habitudes…
Une vigilance particulière s’impose donc pour s’assurer que le retour de l’équipe dans son environnement de travail s’effectue sans rupture de cadre de référence. Il s’agit pour elle de retenir l’expérience de coaching et de mettre en œuvre dans sa réalité quotidienne toutes les décisions prises lors de l’atelier « hors lieu habituel de travail ».
Le véritable coaching d’équipe est généralement beaucoup plus efficace lorsqu’il s’inscrit dans un rythme régulier, suivi dans le temps (sur un an minimum) comme en supervision lors de réunions planifiées.
Le coaching d’équipe est aussi plus efficace s’il est effectué sur le lieu de travail de l’équipe ou à proximité immédiate, afin de garder le contexte professionnel collectif continuelle-ment dans l’esprit des membres de l’équipe, et du coach.
Tout cela permet de différencier le coaching d’équipe des pro-cessus de formation ou de team-building souvent menés hors lieu habituel de travail en résidentiel, et qui intègrent quelque-fois une dimension d’« incentive » synonyme soit de « prise de distance » par rapport à la pression professionnelle quoti-dienne, soit de loisirs bien mérités. Un atelier de coaching d’équipe est donc plus efficace lorsqu’il est inclus comme une séquence exceptionnelle dans un processus de supervision de réunions d’équipe tel que décrit ci-dessus.
En règle générale, il est préférable d’éviter de commencer un processus de coaching d’équipe par un atelier de coaching afin d’éviter que le client (ou le coach) conçoive le coaching d’équipe comme un nouvel emballage pour le bon vieux concept de team-building ou de cohésion d’équipe.
Exemple
n « atelier » de coaching d’équipe d’un jour organisé de manière Uformelle peut être proposé au cours d’un programme annuel de supervision de réunions d’équipe afin d’atteindre des objectifs spécifi-ques dans un temps limité tels que :
• réaliser un diagnostic complet de la culture d’une équipe, en utili-sant un outil spécifique de diagnostic ;
• coacher une équipe sur un processus spécifique tel que la prise de décision et son suivi ;
• permettre à une équipe de préciser sa vision et sa mission à long terme ;
• amener rapidement une équipe à une compétence collective, telle que « le processus de réunions déléguées » (voir « outils » ci-dessous) ;
• définir des objectifs opérationnels ambitieux et mesurables pour l’année à venir ;
• entreprendre un « check-up » d’une équipe une fois par an, ou effectuer un test d’équipe type 360˚,
• etc.
Dans tous les cas évoqués ci-dessus, le coach doit souligner la dimension temporaire voire exceptionnelle de « l’atelier de coaching » qui se rapproche davantage du conseil ou de la notion de team-building, et de bien limiter le temps alloué à ce type d’opérations.
Il est aussi utile, en atelier de coaching, de laisser l’équipe assu-mer la gestion des processus et du contenu de la journée. Le tra-vail effectué sera ainsi un réel accompagnement de la dynamique de l’équipe, plutôt que de la formation ou du conseil d’équipe.

La « prescription de tâches »

Un coach d’équipe peut considérer que le travail d’accompagne-ment ou de développement de l’équipe ne se fait pas exclusive-ment en sa présence lors de sessions dédiées. C’est aussi son rôle d’aider l’équipe à grandir et à se développer par elle-même, hors de sa présence, entre les séances de coaching et d’accompagne-ment.
Quelques changements stratégiques, parmi certains processus opérationnels, peuvent être amenés, suggérés ou prescrits par le coach, et mis en oeuvre plus tard en l’absence de celui-ci. Les résultats pourront être mesurés, rapportés et analysés par l’équipe au cours d’une séance ultérieure de coaching.
Exemple
ne équipe de managers qui se réunit une journée par mois mani-Ufeste des difficultés à traiter ses urgences comme à mettre en œuvre des changements opérationnels importants sur ses marchés prioritaires. De nombreuses réunions officieuses sont organisées entre quelques membres clés de l’équipe pour traiter ces urgences. Par voie de conséquence, les autres membres de l’équipe ont le sentiment d’être tenus à l’écart des prises de décision et de ne pas être assez informés.
Le coach propose à l’équipe de réduire l’intervalle entre ses réunions pendant toute la période de crise. Ils pourraient par exemple planifier une réunion de deux heures par semaine, en complément de leurs réunions mensuelles habituelles.1
Cette modification du rythme des réunions permet à toute l’équipe de participer aux prises de décision, de se remotiver, et de réduire le stress et la surcharge de travail du responsable et des membres influents. Les urgences sont mieux traitées lors des réunions hebdomadaires, en incluant l’ensemble de l’équipe. Le coach est tenu au courant des changements et progrès deux mois plus tard, au cours de la supervision de réunion suivante.
Exemple
Deux membres d’une équipe manifestent des problèmes relation-Dnels dans leur travail et profitent régulièrement de la réunion men-suelle pour utiliser le temps et l’énergie de l’équipe pour les traiter. C’est dans ce cadre qu’ils tentent de régler leurs conflit interperson-nels. Ils répètent également ce processus lors des supervisions d’équipe, en présence du coach.
L’équipe et le coach demandent aux membres concernés de se rencontrer chaque semaine à deux et si nécessaire en présence d’un tiers désigné, pour aplanir leurs difficultés. Il leur est demandé de faire un bref compte rendu de l’évolution de leur relation à chaque réunion et ceci au cours des six mois suivants.
La décision de demander aux deux protagonistes de régler leurs problèmes interpersonnels en dehors des réunions d’équipe signifie clairement qu’ils doivent se prendre en charge et arrêter de prendre les réunions d’équipe comme théâtre pour exprimer leurs problèmes. Le fait que les deux protagonistes se rencontrent régulièrement et qu’ils fassent part à l’équipe de l’évolution de leur relation de manière régulière est une garantie qu’ils ne choisiront pas l’option d’éviter de régler leurs différends. Plus le coach suscite, sug-gère ou prescrit des actes entre ou pendant les réunions, plus l’équipe intègre et transfère les progrès réalisés pendant les séances de coaching dans son activité quotidienne. Le coach aide ainsi l’équipe à développer une autonomie dans la prise en charge et l’évolution de ses processus.
Cette stratégie démontre également qu’il peut être utile à une équipe de traiter certains de ses problèmes en dehors de ses réunions habituelles en les déléguant à deux ou trois person-nes ou à une sous-commission. Trop de réunions sont l’occa-sion de mettre en scène, d’argumenter et de régler des problèmes qui ne concernent qu’un nombre limité de person-nes, ou qui pourraient être traités par un sous-groupe. De vou-loir tout faire tous ensemble est quelquefois un indicateur d’une équipe un peu trop relationnelle, pas assez centrée sur ses objectifs, ou en tout cas, sur son efficacité.
En conclusion de chaque réunion de coaching, le coach n’hésitera pas à demander à l’équipe en tant que système et à chaque membre de déterminer les éléments clés de compré-hension et les actions précises qu’ils souhaitent mettre en place dans leur domaine professionnel d’ici à la cession sui-vante. Au début de la cession suivante, le coach demandera à l’ensemble de l’équipe de rapidement partager les progrès réalisés et leur suivi avec des mesures précises de résultats, et encouragera tout changement significatif.
Il est en effet important que le coach recommande une auto-évaluation des progrès de l’équipe et de l’effet mesurable de ces progrès sur ses résultats collectifs ainsi que sur les résul-tats individuels. Lors d’un cycle de coaching sur une à plu-sieurs années, il est utile d’envisager une évaluation tous les six mois qui tienne bien compte des actions mises en place pendant et en dehors des supervisions de réunions et autres ateliers de coaching. Aussi, lors d’un processus de coaching d’équipe de direction, il est utile d’envisager des bilans réguliers centrés sur la mesure des progrès de l’équipe comme de ceux des actions de démultiplication et d’accompagnement
dans le reste de l’organisation.