Les innovations technologiques

Risques majeurs relatifs à un changement de fonction

Risque stratégique

L’expérience accumulée dans ce nouveau poste constituera-t-elle un réel « plus » dans le CV de l’intéressé ? Le cas échéant, le change-ment de société qui accompagne le changement de poste fait un pari comparatif entre les avenirs des deux sociétés (celle quittée et celle rejointe).

Risque technique

Les nouvelles responsabilités comportent des exigences nouvelles incorporant une part plus ou moins importante de défis techniques. Le risque est maximum quand il s’agit de changer de cap dans une carrière et de passer d’une fonction à une autre. Le risque existe aussi, et il est souvent sous-estimé, quand un excellent technicien ou expert devient manager. En effet, le travail à faire en majeur et la posture à tenir sont finalement très différents et ne sont pas aisé-ment accessibles à tous.

Risque politique

Un changement de poste est fréquemment accompagné d’un chan-gement de rattachement. Les attentes, le style de communication et le relationnel peuvent changer du tout au tout et les risques y affé-rant sont significatifs. De même, l’équipe rattachée change égale-ment avec un accueil qui peut être plus ou moins favorable par les personnes en place et qui de toute façon nécessite une adaptation dont la qualité et la rapidité influent fortement sur les performances du groupe.

DMR relatif au changement de fonction

– Analyse préalable à la décision suffisamment poussée, intégrant d’une part une prise de conscience claire des différences techniques, managériales et économiques des deux postes, et d’autre part, une analyse des entreprises et secteurs concernés. La capacité à revenir à son poste précédent (comme c’est le cas pour certains fonctionnaires en mobilité) constitue à n’en pas douter un outil de gestion de risque particulièrement efficace.
– Engagement technique et/ou managérial poussé. Quand le défi est important, s’en montrer conscient est souvent un atout. Il est alors possible de négocier des objectifs progressifs et éventuellement un accompagnement technique ou managérial (coaching) offert de plus en plus fréquemment dans les grandes structures.
– Entretiens réguliers avec le supérieur pour prendre en compte les attentes, les préciser, vérifier leur bonne compréhension, ajuster l’organisation, etc. Mise en place d’indicateurs quantitatifs de réussite.

DEUX TYPES DE PROJETS

On distingue généralement deux types de projets : les projets de conception ou de reconception ; les projets de correction ou d’adaptation.

Les projets de conception ou de reconception

Ils visent à promouvoir une nouvelle organisation, un nouveau produit… Ils résultent le plus souvent de contraintes externes (par exemple : mise en place d’un système de gestion suite à une modi-fication des dispositions réglementaires) ou d’une démarche volon-tariste de l’entreprise (par exemple, la mise en place d’un programme qualité, le lancement d’un produit sur le marché, etc.).

Les projets de correction ou d’adaptation

Ils sont destinés à traiter des dysfonctionnements constatés (exemple : anomalies générées par un processus déficient), à améliorer le système actuel, par rapport à un contexte nouveau (exemple : optimisation d’une procédure à la suite d’une évolution des besoins des clients). Ils doivent tenir compte de l’existant, et apporter des réponses adaptées à des objectifs fixés (exemple : augmentation de la productivité, optimisation des effectifs, réduc-tion des charges informatiques, etc.).

Des risques significatifs

Ces deux types de projets sont exposés à des risques significatifs. Ils doivent tous deux faire l’objet d’une mise sous contrôle appropriée. Bien évidemment, les projets de conception paraissent être d’une autre ampleur que les projets d’adaptation. La nouveauté, donc l’incertain, y est plus présente. Les dispositifs de maîtrise des risques doivent en tenir compte. L’erreur est cependant souvent faite de négliger les projets de correction ou d’adaptation à raison de leur horizon plus court et d’un aléa technique jugé moins important.
Sans parodier la Prévention Routière, qui rappelle que l’essentiel des accidents survient sur des trajets fréquents et des déplacements de proximité, on pourra indiquer que les erreurs ou omissions dans la définition des objectifs, la disponibilité des ressources, le pilotage des réalisations, etc., sont autant de facteurs de risque menaçant les projets de correction.
Enfin, la frontière entre les deux types de projets n’est pas parfaite-ment étanche. Ainsi, les grandes banques de la place hésitent entre deux stratégies de renouvellement de leurs applications de traitement des opérations sur titres (actions, obligations, etc.). Le projet est d’une telle complexité et d’une telle longueur que les intéressées envisagent comme alternatives le lancement d’un projet de concep-tion d’environ sept ans et celui d’un projet d’adaptation modules par modules, couvrant également une période de sept ans.
D’un type comme de l’autre, les enjeux sont forts. Les projets ont une finalité suffisamment importante pour mobiliser les énergies et les moyens. Certains, comme indiqué précédemment, font des paris sur l’avenir susceptibles de changer profondément la vie de nombreuses parties prenantes. La question de la réussite et de l’échec des projets est donc clé… et gérer les risques susceptibles d’avoir un impact sur ces derniers essentiel.

À SAVOIR

Les erreurs ou omissions dans la définition des objectifs, la disponibilité des ressources, le pilotage des réalisations, etc., sont autant de facteurs de risque menaçant les projets de correction ou d’adaptation.

L’ORIGINE DE LA GESTION DU RISQUE

À l’origine, la « gestion du risque » est apparue dans le secteur industriel : transport maritime, exploitation minière, industrie auto-mobile, nucléaire, pétrolière, chimique, etc. Par la suite, elle s’est développée dans d’autres secteurs tels que la santé, la construction, la production agricole… Sans oublier les projets de développement durable.

À SAVOIR

À l’heure actuelle, c’est sans doute dans l’industrie nucléaire que l’impact potentiel des accidents est le plus important, mais aussi que les mesures pour les prévenir sont les plus sophistiquées. Dans le secteur du nucléaire, on parle donc de « sûreté », plus que de sécurité. D’autre part, l’industrie nucléaire comporte une spécifi-cité par rapport aux autres types d’industrie : la durée de son cycle. En effet, une installation nucléaire est généralement conçue pour une durée de vie d’une trentaine d’années. L’expérience a montré que les réacteurs peuvent fonctionner un peu plus longtemps (Fessenheim a été mis en service en 1975). La nouvelle génération de réacteurs en France est conçue pour une durée de vie de soixante ans. En effet, la « déconstruction », selon le vocabulaire actuel, d’une installation nucléaire est une opération très lourde, encore jamais entièrement menée sur un plan industriel à ce jour. Les applications les plus évidentes de la gestion des risques indus-triels concernent les Installations Classées pour la Protection de l’Environnement (ICPE).
Pour situer ce type de préoccupation en France aujourd’hui, préci-sons que le projet de loi de finances pour 2009 prévoit dans son programme n° 181 « Prévention des risques », des crédits de 269,5 millions d’euros en autorisations d’engagement, soit plus 22 % en un an, et à 237,5 millions d’euros en crédits de paiement, soit plus 11,2 %. Ce projet se décompose en quatre actions :
• prévention des risques technologiques et des pollutions ;
• contrôle de la sûreté nucléaire et de la radioprotection ;
• prévention des risques naturels et hydrauliques ;
• gestion de l’après-mine et travaux de mise en sécurité, indem-nisations et expropriations sur les sites.
Bien évidemment, il n’est pas question ici des dépenses engagées annuellement par l’exploitant EDF ou Areva pour l’entretien, la sécurité et la maintenance, ni des amortissements (part annuelle) des investissements de sécurité et de gestion des risques investis dans les projets du secteur nucléaire. Mais tout naturellement, la gestion des risques s’applique à toute nature de projet car le risque est partout…

DES FACTEURS SITUATIONNELS CRÉATEURS D’INCERTITUDE

Un certain nombre de facteurs situationnels sont générateurs d’incer-titude dans un projet. Prenons le cas d’un projet informatique.
Certains facteurs sont dus au système d’information final :
• attitude hostile des utilisateurs ;
• faible compétence des utilisateurs ;
• instabilité de l’environnement ;
• défaut de formalisation des informations ;
• défaut de formalisation des processus ;
• instabilité des informations et des processus ;
• caractère trop spécifique du système ;
• incompréhension des spécifications ;
• importance stratégique excessive ;
• lourdeur des changements organisationnels ;
• indisponibilité ;
• instabilité des exigences, etc.
D’autres sont dus au système informatique lui-même (importance des changements technologiques, nouveauté de la technologie cible, etc.), à la technologie du projet (innovation technique, indis-ponibilité technique), à la planification (nouveauté de l’adaptation, délais tendus, budgets serrés), ou enfin à la structure du projet (manque de compétence de l’équipe projet, dépendance forte auprès de la sous-traitance, adhérences avec d’autres adaptations du système d’information, flou du contexte client-fournisseur, etc.).

LES RAISONS D’UN ÉCHEC

Pourquoi tant de projets échouent ? Continuons à prendre les projets informatiques en exemple. D’après une étude du Standish Group1 publiée en 1995, le taux d’échec des projets informatiques pour les grandes entreprises est de 90 %. Un tiers des projets seraient abandonnés avant la fin, plus des trois quarts ont dépassé leur budget et/ou délai et près de la moitié n’ont pas complètement atteint leur objectif (citons par exemple American Airlines pour le projet de réservation d’hôtels et de location de véhicules, la chaîne des hôtels Hyatt et la banque brésilienne Itamarati).
L’analyse est confirmée par le cabinet KPMG, au Canada, en 1997. Les consultants dégagent de leur étude les traits principaux des échecs :
• 87 % ont dépassé leur échéancier alors même que 60 % étaient des petits projets ne devant pas dépasser douze mois ;
• 56 % ont dépassé leur budget ;
• 45 % n’ont pas su procurer les avantages escomptés.
Parmi les exemples les plus connus, relevant de structures disposant a priori des capacités et des compétences pour gérer leurs projets, on compte :
– Le système Socrate de la SNCF avec ses dysfonctionnements longuement commentés.
– Le Plan informatique du ministère de la Justice abandonné en 1994 alors que les 850 millions de francs qui lui étaient consacrés ont donné des résultats très médiocres selon le rapport de la Cour des Comptes.
– Le projet Taurus de liaison informatique entre tous les acteurs financiers de la place de Londres abandonné au bout de trois ans (coût de plusieurs millions de livres) et un projet analogue à Paris (Relit) livré avec trois ans de retard.
Beaucoup de projets informatiques n’atteignent pas les objectifs de qualité souhaités au départ avec un strict respect des délais et des ressources. Cet état de fait a de nombreuses conséquences en ce qui concerne l’ouvrage (but, résultat du projet) :
• faible qualité des produits ;
• développement d’un système erroné ou inutilisable ;
• rejet du nouveau système par les utilisateurs ;
• déficiences des propriétés non fonctionnelles (sécurité, faci-lité de maintenance, efficacité, rentabilité, etc.) ;
• coûts insupportables pour l’entreprise…
Mais les conséquences sont également négatives du côté de l’œuvre : exigences indéterminées ou irréalisables, indétermination des interfaces, difficulté d’intégration avec les autres systèmes, dépassement de capacité des possibilités informatiques, incidence de l’échec du projet sur le fonctionnement de l’entreprise… Les conséquences sont enfin durables.

À SAVOIR

La récurrence de ces échecs a établi un climat de défiance vis-à-vis des projets informatiques. La crédibilité des projets à connotation informatique est de ce fait touchée.
La confiance étant perdue, un nombre moins important de ces projets sont lancés et les moyens mobilisés moins généreux. Simul-tanément, les acteurs concernés sont plus facilement hostiles à ces projets. Bien évidemment, on peut rechercher les causes de ces échecs et les facteurs de risque que ces projets avaient en commun.