Les fondements et avantages de l’agilité

Les valeurs agiles

L’équipe et la communication avant les outils et processus : dans la vision agile, l’équipe est bien plus importante que les outils ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d’avoir une équipe soudée et dont les membres communiquent entre eux, composée de niveaux différents, plutôt qu’une équipe composée d’experts qui travaillent de manière isolée. La communication est donc une notion fondamentale dans un contexte de développement agile.
L’application avant la documentation : il est primordial que le projet fonctionne, c’est la priorité avant toute chose. La documentation technique et les autres outils (de tests, de reporting) constituent une aide précieuse mais ne sont pas une fin en soi. Une documentation précise est utile comme moyen de communication. Il est parfois préférable de transférer la totalité des compétences et connaissances du métier à l’ensemble des collaborateurs de l’équipe. La collaboration avant la négociation : le client doit être impliqué dans le développement du produit. Le fournisseur ne doit pas se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de refuser l’évolution des besoins du client. Le client doit collaborer avec l’équipe et fournir des comptes rendus réguliers sur l’adaptation du produit à ses attentes.
L’acceptation du changement et la flexibilité avant la planification : la planification initiale et la structure du projet doivent être flexibles afin de permettre les évolutions attendues par le client. En effet, les premières livraisons du projet donnent très souvent suite à des demandes d’évolution.

les principes de l’agilité

Après la présentation des valeurs fondamentales du mouvement « agile » il apparaît utile de dresser la liste des principes qui en découlent selon Mathieu Boisvert, Sylvie Trudel37 : Notre première priorité est de satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement: ce principe est derrière le caractère incrémental des approches agiles, qui veut qu‟à la fin de chaque itération, le client puisse vérifier une nouvelle version fonctionnelle et améliorée du système en cours de développement.
Le changement est accepté, même tardivement dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement comme avantage compétitif pour le client : ce principe est derrière les carnets de produit, qui permettent au client de planifier lui-même la réalisation de son système, en fonction de l‟état d‟avancement de son projet, du résultat obtenu à la dernière itération, des opportunités et des imprévus du moment présent.
Livrer fréquemment une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux mois, avec une tendance pour la période la plus courte : ce principe est derrière le concept des itérations, soit des périodes de temps fixes servant de points de visibilité et permettant de planifier le projet, de valider les résultats obtenus, et d‟améliorer les façons de faire.
Les experts métier et les développeurs doivent collaborer quotidiennement au projet : ce principe explique que le client est un membre à part entière des équipes des projets, parce qu‟il est le meilleur représentant pour planifier le projet, recueillir les besoins et décrire les fonctionnalités.
Bâtissez le projet autour de personnes motivées. Donnez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin, et croyez-en-leur capacité à faire le travail : ce principe explique le changement dans le mode d‟intervention envers les équipes de projets. Un mode d‟intervention qui s‟assure de réunir les conditions gagnantes au moment de constituer une équipe, qui fait confiance aux équipes en évitant l‟ingérence, qui demande de la transparence de la part des équipes tout en donnant le droit à l‟erreur, et qui apporte un appui lorsque les équipes rencontrent des difficultés hors de leur contrôle.
La méthode la plus efficace pour transmettre l’information est une conversation en face à face : ce principe explique que les documents sont de bons moyens d‟assurer la pérennité et la conformité d‟un système, mais qu‟ils sont un moyen pauvre de communication.
Les processus agiles promeuvent un rythme de développement durable.
Commanditaires, développeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir le rythme indéfiniment : un principe qui demande un rythme soutenu et soutenable, qui n‟épuise pas les équipes et qui leur donne le temps de développer des solutions de qualité de façon prévisible. Une attention continue à l’excellence technique et à la qualité de la conception améliore l’agilité : un principe qui considère que les échéanciers, les ressources budgétaires, la portée d‟un projet sont des leviers pour ajuster le déroulement d‟un projet, mais pas la qualité. Une qualité escamotée pour atteindre d‟autres seuils dissimule du travail restant et gonfle artificiellement la capacité réelle des équipes de projets.

Comparaison entre approche traditionnelle et approche agile

Avant les projets ont été gérés avec une approche classique, le plus fréquemment « en cascade » ou son adaptation « en V », basée sur des activités séquentielles: on recueille les besoins, on définit le produit, on le développe puis on le test avant de le livrer au client.
Ces méthodologies se caractérisent par un attachement farouche à tout planifier, « tout doit être prévisible », en tout début de projet. Voilà pourquoi on les qualifie d‟approches « prédictives »classiques. Un plan de management du projet décrit comment et quand le travail sera réalisé, les modalités de planification, d‟exécution, de suivi et de clôture du projet. Mais la complexité de l‟environnement actuelle oblige les entreprises à s‟adapter, afin de faire face à des différentes mutations. L‟approche traditionnelle devient incompatible avec l‟environnement et doit être complétée par la capacité à s‟adapter vite et en continu.
Le tableau 2 présente la synthèse et les différences majeures entre une approche traditionnelle et une approche agile.
Les deux approches cherchent à satisfaire les besoins du client, en trouvant les meilleures solutions possibles. La différence est au niveau des moyens utilisés pour y arriver. Au niveau de l‟organisation agile, il n‟est pas nécessaire de suivre complètement une seule méthode. L‟organisation doit trouver son d‟équilibre en fonction de ses priorités, sa tolérance aux risques et son efficacité. L‟agilité remet en cause la rigidité des organisations et des gestions de projets classiques au nom de la satisfaction des clients, de la vitesse d‟exécution et de la rentabilité.

Conclusion 

L‟entreprise agile parvient à identifier et mobiliser ses ressources pour être en adéquation parfaite avec un environnement caractérisé par l‟incertitude et la complexité.
L‟agilité est une cohérence, une mise en adéquation des différents dispositifs et mécanismes internes et externes à l‟entreprise. L‟objectif est de développer aux maximum la performance de l‟entreprise afin qu‟elle soit parfaitement inscrite dans une logique concurrentielle en s‟appuyant sur une équipe soudée, auto organisée, et motivée.
L‟agilité peut se retrouver à différents étages de l‟entreprise et à différentes étapes du processus de production, de création ou d‟innovation. Elle s‟applique aussi bien aux normes, aux ressources de l‟entreprise qu‟aux processus car elle traduit l‟idée principale de flexibilité, résilience, réactivité et d‟adaptabilité permanente aux contraintes externes infligées par le tissu économique et concurrentielle. Il convient d‟être à l‟écoute et de savoir tirer les meilleures conclusions possibles de la masse d‟information qui lui arrive.
Les pratiques agiles exigent, de la part des membres de l‟équipe et de leur leader, des attitudes d‟ouverture, de dialogue et de transparence. Elles transforment également les pratiques de travail, en facilitant l’utilisation de l’outil de traitement ou de communication le mieux adapté pour accéder aux informations requises au moment voulu, et en favorisant une collaboration plus efficace à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise.
A l’évidence, les facteurs clés de succès de différenciation et de performance de l‟entreprise agile sont les ressources humaines. L’entreprise profite de leur connaissance des clients et de l‟environnement, de leurs savoir-faire toujours plus affûtés, de leurs capacités d‟imagination et d‟initiative qui vont permettre la reconfigurabilité en permanence de l‟entreprise.