Les fonctions de l’entreprise

Plusieurs chercheurs se sont interrogés sur les activités de gestion. De ces recherches, il semble que cinq activités aient été ciblées. Parmi ces auteurs, Fayol dans Scheid (1980) indique que les activités techniques, commerciales, financières, administratives, comptables et celles concernant la sécurité définissent les principales activités de gestion d’une entreprise. Bergeron (1995) rapporte que dans les organigrammes, les fonctions de l’entreprise sont habituellement associées aux départements ou aux services de celle-ci. Ces grandes fonctions donnent une idée globale, sans toutefois révéler les tâches effectuées par les gestionnaires au jour le jour, car certaines activités sont planifiées et d’autres surviennent à l’improviste .

Par ailleurs, face à l’incertitude, les observations de Thompson (1967) relatent que les distinctions entre les différentes tâches par fonctions permettent d’isoler les actions managériales dans l’organisation. Cet auteur indique que la fonction marketing a des niveaux d’incertitude beaucoup plus élevés que la fonction production. Pour reprendre ce cadre d’analyse, Mia et Chenhall (1994) ont étudié l’effet de l’utilisation d’un système élargi de contrôle de gestion sur la performance en différenciant les fonctions marketing et de production. Ils arrivent à la conclusion que plus on utilise un système de contrôle élargi (système contrôlant les différentes fonctions), plus la performance augmente dans le cas de la fonction marketing .

De plus, il semble qu’il existerait une hiérarchisation des fonctions de l’organisation principalement chez les petites entreprises. Julien et Marchesnay (1987) énoncent que la première fonction rencontrée est la fonction commerciale ou la vente, suivie des fonctions suivantes : production, comptabilité et finances et, pour finir, la fonction rattachée à la gestion du personnel.

C’est ailleurs dans cette optique que ces fonctions seront décrites, et ce, afin de répondre aux différentes exigences de ce mémoire.

LE MARKETING

Le marketing peut être considéré comme une façon de penser ou comme une philosophie d’entreprise. Il peut être également vu comme un ensemble d’activités intégrées qui vise à satisfaire les besoins des consommateurs tout en étant rentable (D’Astous, 2005). Selon cet auteur, les activités marketing se définissent par un ensemble de décisions auxquelles le responsable du marketing doit répondre (les 4 P) : «Faut-il lancer un nouveau produit ou service ?» «Quels segments du marché doit-il viser ?» «Quel prix doit-on fixer ?» «Quelles stratégies faut-il adopter face à la concurrence ?» (D’Astous, 2005 : 4) .

Pour l’Association américaine du marketing, cette fonction se définit comme étant le processus de planification et d’exécution de la conception, du prix, de la promotion et de la distribution d’idées, de biens et de services afin de créer des échanges qui satisfont les objectifs individuels (GRPME, 1994 :166). Alors que Micaleff (1989) indique que le marketing est une science du comportement appliquée des processus d’achat et de vente.

Une récente étude de Piercy et coll. (2010) proposent six grandes étapes stratégiques permettant les prises de décisions marketing pour confronter la période de récession économique. Tout d’abord, l’auteur propose de surmonter la résistance aux changements (vaincre la désorientation des dirigeants et les opportunités manquées par des stratégies appropriées). Par la suite, il est préférable de réinventer la stratégie marketing dans un nouvel environnement (développer une stratégie en mettant le consommateur au centre de celle-ci, soit en se concentrant sur la valeur de la marque «Equity Brand» pour privilégier la valeur du client « Customer Equity »). La troisième étape est d’accorder plus d’importance à la connaissance du marché (adapter les stratégies marketing à l’environnement externe de l’entreprise). La quatrième étape suggérée est de proposer des innovations de produits radicales (changer les habitudes de consommation par l’invention de nouvelles catégories de produits dans le marché). La cinquième étape consiste à repenser la communication marketing dans l’organisation (développer un message clair pour son public afin d’obtenir de la cohérence dans les diverses stratégies de communication). Finalement, la dernière étape est de rétablir et renforcer les relations au sein de la chaîne de valeur (impliquer les différentes activités, soit primaires et de soutien, pour ajouter de la valeur au sein de l’organisation, soit de développer une synergie entre les deux types d’activités).

LA PRODUCTION

Selon Bergeron (1995), la gestion des opérations et de la production concerne la transformation de matières premières en biens finis. Cet auteur relate que la planification de cette activité a pour objectif une meilleure efficience de la main-d’œuvre, des matières et du matériel. Il convient que le contrôle du processus de fabrication est essentiel à chacune des étapes afin d’assurer la qualité de production du bien ou du service, la productivité des ressources, la minimisation des coûts de production et la satisfaction de la clientèle.

La recherche d’Auclair (2006) indique que l’entretien des installations et des équipements de production permet de réduire les coûts liés à la production en augmentant la productivité. Cela est également le cas pour l’achat d’actifs ou de machinerie ainsi que pour les investissements en formation. À cet effet, la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante et Debus (2007) spécifient que le progrès technique, les investissements dans les immobilisations, la qualité de la main d’œuvre, la structure industrielle, l’environnement et le contexte des politiques sont des éléments qui favorisent la croissance et la productivité des entreprises canadiennes.

Le progrès technique amène les entreprises manufacturières à considérer de nouvelles façons de fonctionner et elles doivent privilégier de plus en plus une chaîne de production à valeur ajoutée afin d’être plus compétitives sur les marchés (Pellerin, 2004). Peu importe le type d’entreprise (exportatrice, innovante, etc.), la technologie a pris une place très importante dans les méthodes de production. À titre d’exemple, DeToni et Nassimbeni (2001) mentionnent que les entreprises exportatrices doivent faire appel à des pratiques de gestion de la production plus avancées, comme le juste à temps, la qualité totale ou l’ingénierie simultanée. Tandis que Brown et Maylor (2004) favorisent le changement technologique pour les entreprises innovantes par des méthodes et outils tels que l’automatisation, l’ingénierie, la gestion de la qualité, la conception assistée par ordinateur (CAO), le développement assisté par ordinateur (DAO), etc.

Lind (2001) définit les différences concernant la structure du produit et les technologies de production entre les entreprises traditionnelles et celles de classe mondiale. Il conclut que les PME de classe mondiale semblent axées sur la différenciation de produit élevée ainsi que la rapidité à répondre à la clientèle. À l’opposé, la PME traditionnelle est tout le contraire de ces dernières : moindre importance aux critères de temps, de flexibilité et d’amélioration. Ces entreprises produisent en masse, avec peu de changements (temps de mise en course, de réglage, etc.) et répondant à des standards précis, les rendant ainsi moins flexibles.