Les facteurs qui influencent le succès de l’internationalisation des PME

Les formes d’internationalisation

Selon Oviatt et McDougall (1994), les entreprises qui opèrent à l’échelle internationale sont des organisations qui visent à gagner des avantages concurrentiels significatifs en se basant sur la combinaison de leurs ressources et leur utilisation efficace. Toutefois, comme le soulignent Ramadan et Levratto (2011), le processus d’ internationalisation est complexe et multidimensionnel. La stratégie d’ internationalisation d’une entreprise implique le choix de la localisation, les objectifs à atteindre, les priorités et la vision du propriétaire-dirigeant de l’entreprise. Le choix de la forme du mode d’ entrée sur le marché international permet aussi de définir cette stratégie (Lemaire, 2013). Mentionnons toutefois que l’ internationalisation peut prendre plusieurs formes et regroupe différents types d’ activités visant des objectifs spécifiques. Il n’ existe pas de nomenclature unique de ces activités mais chacune d’ elles fait appel à des compétences particulières. St-Pierre et al. (2011) regroupent les activités internationales sous trois catégories. Tout d’abord, l’internationalisation mercantile est la forme la plus fréquente. Cela fait référence aux activités internationales classiques, soit l’exportation, l’importation, l’investissement direct à l’étranger et la sous-traitance. Elle concerne les flux de marchandises et répond à des besoins spécifiques des entreprises. En effet, elle permet de se diversifier, d’agrandir son marché et d’être plus compétitif, donc de développer des avantages concurrentiels. Le second type d’internationalisation est principalement basé sur l’ aspect technologique. Il fait référence à la possibilité pour les entreprises locales d’investir dans des équipements produits à l’étranger pour réaliser leurs activités, soit parce que ces équipements ne sont pas disponibles localement, ou soit parce que les équipements locaux ne permettent pas de rencontrer leurs objectifs de compétitivité. De plus, cette décision peut aussi être liée à des exigences de qualité. La dernière dimension est l’ internationalisation organisationnelle, qui découle directement des formes d’internationalisation précédentes. L’ entreprise ya recours pour améliorer son fonctionnement en contrôlant les activités nationales et internationales et en gérant de façon particulière les différents risques qui en découlent. Le tableau 1 présente les différentes formes d’ internationalisation.

Les modes d’internationalisation

Le mode d’ internationalisation se définit selon les types d’ engagements, d’ implication et de contrôle sur le marché international (Lemaire, 2013). C’ est la décision la plus importante dans un processus de développement à l’ international puisque cela va influer sur la performance de l’entreprise sur le marché étranger (Prime et Usunier, 2013). Oviatt et McDougall (1994) identifient quatre modes d’internationalisation des entreprises ou de leurs activités.

1. Le démarrage directement à l’ international (born-global), c’est la façon la plus radicale d’entreprendre à l’ international (Oviatt et McDougall, 1994). Cette stratégie permet à l’entreprise de se développer en même temps sur le marché national et sur le marché international. Le démarrage direct à l’ international est un mode d’ internationalisation qui demande à l’ entreprise de proposer un produit ou un service qui se distingue de ce que l’on peut trouver sur les marchés. Cela permet également de cibler plus de clients et éventuellement d’augmenter sa marge de profit. Cependant, selon Oviatt et McDougall (1994), il faut avoir les ressources et les compétences nécessaires pour entreprendre cette démarche lors de la création de l’ entreprise.

2. L’exportation et l’ importation de marchandises. L’exportation permet aux entreprises d’ accélérer leur croissance, de réduire leur dépendance au marché national, d’ utiliser une capacité de production excédentaire et/ou de liquider un surplus d’ inventaire (St-Pierre et al. , 2011). Cependant l’exportation présente aussi des inconvénients tels que la forte concurrence qui se trouve sur les marchés étrangers. On trouvera également certaines barrières tels que la réglementation, un besoin d’ expertise spécifique et des ressources financières en quantité suffisante. L’ importation est un moyen de réduction des coûts pour rester compétitif. Cela consiste à acheter des produits ou des services en-dehors du territoire national (Ebert-Walkens, 2013). L’importation sert à accroître la qualité des produits et la capacité d’innovation d’une entreprise et parfois, de se conformer aux standards de l’industrie. Toutefois, s’internationaliser en important requiert un réseau de contacts sur le marché étranger (St-Pierre et al. , 20 Il).

3. Les collaborations internationales sont définies par des alliances entre deux ou plusieurs entités indépendantes qui s’engagent ensemble mais qui, sur le long terme, gardent des objectifs qui leur sont propres (Blanchot, 2008). Elles sont reconnues pour avantager l’ intégration des PME sur les marchés mondiaux. Suivant Glaister et Buckley (1996), les collaborations internationales permettent d’accélérer le processus d’ implantation grâce aux ressources de l’entreprise ainsi qu’à son réseau de contacts. En effet, développer des alliances internationales permet aux entreprises de combler un manque de ressources internes, de réduire leurs coûts, de se différencier et peut contribuer à acquérir de nouvelles connaissances sur les marchés étrangers (St-Pierre et al., 2014; Dyer et Singh, 1998). Les échanges avec une organisation étrangère peuvent aussi pallier le manque d’expérience internationale et constituer un élément clef pour le développement sur un marché étranger (Glaister et Buckley, 1996).

Par ailleurs, les collaborations internationales peuvent représenter un défi pour les entreprises, dû aux spécificités de chaque pays qui peuvent être économiques (marché de l’emploi, croissance économique), politiques (lois, situations géopolitiques), et sociétales (culture, langue) (Gallego-Roquelaure, 2015). Il se peut donc qu’ il existe au sein des organisations des incertitudes par rapport aux comportements des éventuels partenaires ainsi qu ‘à la relation qui sera établie avec eux (St-Pierre et al. , 2014). Ces incertitudes peuvent nuire à la négociation ainsi qu’au processus de développement de la confiance (St-Pierre et al., 2014), confiance qui est nécessaire pour réussir les négociations afin d’arriver à obtenir une synergie culturelle entre les différentes parties. Les activités de sous-traitance font aussi référence à des relations de collaborations internationales. La sous-traitance est définie par Chaillou (1977), comme tout travail dont la réalisation nécessite l’ intervention de ressources extérieures à l’entreprise. Cela peut faire référence à l’exécution du travail en tant que tel, à l’ utilisation de méthodes de travail ainsi qu’à la consultation pour développer et définir un travail de façon détaillée. L’ entreprise donneuse d’ordres et l’entreprise sous-traitante se substituent et se subornent. Elles doivent donc collaborer ensemble et multiplier les échanges d’ information afin de mener à bien leur projet.

Le capital humain et le capital social

Le capital humain fait référence aux connaissances et aux compétences qu’un individu utilise pour produire des biens et des services (Kamanzi, 2006). Dans un contexte d’ activités internationales, Ruzzier, Hisrich et Antoncic (2006) montrent que le capital humain du propriétaire-dirigeant et de l’équipe entrepreneuriale est lié au degré d’ internationalisation de l’entreprise. Selon ces auteurs, la perspective internationale est développée grâce à l’expérience acquise par le propriétaire et l’équipe entrepreneuriale. Aussi, il apparaît qu’une vision à long terme est plus appropriée pour la réussite de la stratégie de développement à l’ international (Toulova, Votoupalova et Kubickova, 2015). La vision à long terme permet de développer des relations à long terme favorisant le développement de synergie culturelle. Cette relation est aussi étudiée par d’ autres auteurs. Pour Davidsson et Honig (2003), les connaissances sont acquises grâce à l’expérience, l’apprentissage sur le terrain et les études. Elles émanent du personnel qualifié, de la recherche d’ informations concernant les marchés étrangers ainsi que des différentes expériences de l’équipe dirigeante (personnelles et professionnelles) à l’étranger (Wach, 2014).

Par ailleurs, les résultats de l’ enquête menée par Wach (2014) montrent que le niveau d’ expérience sur des marchés étrangers dans l’équipe de direction est lié à l’acquisition et à l’ utilisation des connaissances qui concernent l’ internationalisation. Coeurderoy et al. (2009) suggèrent aussi que l’ expérience internationale des entrepreneurs favorise le développement à l’ international de leur entreprise. Ils mentionnent également que l’expérience de travail est plus favorable à l’ internationalisation que l’expérience de vie en tant qu ‘expatrié parce qu’elle renforce les connaissances spécifiques aux affaires internationales. Effectivement, l’expérience de travail permet aussi d’apprendre sur les différentes pratiques de gestion d’ affaires. Ce qui permet d’ apporter de nouvelles connaissances et compétences managériales qui peuvent être utilisées pour réussir les nouvelles activités sur le marché international.

D’après Mejri et Umemoto (2010), quatre domaines de connaissances sont à prendre en compte, soit: les connaissances du marché, les connaissances du réseau, les connaissances de la culture ainsi que les connaissances entrepreneuriales. L’ intensité et l’ utilisation de chaque domaine se retrouvent dans tout le processus d’internationalisation, mais à des degrés divers. Pour les jeunes entreprises, les connaissances du marché et du réseau sont plus pertinentes car elles leur permettent de réduire les barrières liées à leur manque d’ expérience. Par ailleurs, selon Goxe et Viala (2009), le capital social permet à l’entreprise d’accéder à d’ autres ressources et de détecter de nouvelles opportunités, ce qui lui permet d’ être proactive au niveau international. Le capital social permet aussi de réduire l’ incertitude et les risques liés à l’ouverture sur de nouveaux marchés (Agndal, Chetty et Wilson, 2008). Le capital social est défini par Bourdieu (1980) comme étant l’ensemble des ressources liées à un réseau relationnel. Ce réseau peut être personnel (groupes sociaux, etc.) mais aussi professionnel (pôle de compétitivité, etc .). Pour Borges et Filion (2016), le réseau est divisé en quatre catégories : le réseau technologique, qui regroupe essentiellement des personnes proches de l’ entrepreneur ainsi que des personnes rencontrées dans des activités antérieures; le réseau de support correspond aux incubateurs qui sont des structures accompagnant les entreprises dans leurs projets; le réseau de financement est défini par les contacts de financement mobilisés, soient les banques et les agences gouvernementales; et finalement, le réseau famille et autres, soit les membres n’appartenant à aucune catégorie citée précédemment. Les PME ayant moins de ressources ont surtout recours à cette catégorie (Borges et Filion, 2016), ce qui pourra faciliter la gestion des dimensions culturelles dans le contexte de collaborations internationales.