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LES DIFFÉRENTES EXPLICATIONS DES TRANSFORMATIONS ORGANISATIONNELLES
L’explication par la stratégie
L’explication par la stratégie est défendue dans les travaux de Chandler. a-Configurations stratégie-structure de Chandler La principale contribution de Chandler à la théorie du management à été d’expliquer les relations qui existent, dans les organisations, entre stratégie et structure. Il en a tiré son livre le plus célèbre dans lequel il démontre comment les deux principes forment un tout indissociable, définissant la stratégie comme la détermination des buts et des objectifs à long terme, des moyens d’action et de l’allocation des ressources, et la structure comme la manière dont l’organisation est assemblée pour appliquer la stratégie choisie, avec toutes les hiérarchies et les relations d’autorité que cela implique. Aussi pour lui, est-il évident que la structure suive la stratégie. Chandler fut le premier à reconnaître l’importance du principe de décentralisation dans une grande société.
Il est aussi un des premiers défenseurs du besoin de coordonner la planification stratégique à partir du centre pour assurer la croissance de la société à long terme, tout en permettant aux unités individuelles et à leurs responsables d’appliquer des tactiques au jour le jour. Le principe directeur de Chandler a toujours été que l’évolution de l’environnement dicte la manière dont les sociétés se dégagent du modèle weberien de l’entreprise familiale traditionnelle pour se transformer en de grandes organisations hiérarchisées. En se référant aux grandes entreprises américaines, Chandler défini quatre « chapitres » de leur histoire qui représentent les stades de leur cycle de vie : – Premièrement, l’acquisition initiale des ressources ; – Deuxièmement, les dirigeants s’attachent à utiliser leurs ressources le plus efficacement possible, en instituant des structures fonctionnelles en vue de coordonner l’activité ;
– Troisièmement, on trouve une nouvelle période de croissance, à mesure que la firme rencontre les limites de ses marchés initiaux (diversification) ; – Et quatrièmement, cela impose un second changement de structure où chaque activité est gérée par une unité particulière, reportant à un siège qui assure le contrôle financier de l’ensemble. Si les travaux de Chandler étaient mis à jour, un stade supplémentaire apparaîtrait ; celui de la consolidation de certaines activités de l’entreprise et de sous-traitance de certaines autres, renversant la tendance antérieure à la diversification et à l’intégration verticale. Ses travaux, bien qu’ayant été soutenus et poursuivis par certains auteurs, ont trouvé leurs limites dans la littérature, notamment dans l’opposition qui en est faite par Bower qui analyse le comportement des acteurs aux différents niveaux de l’organisation. Il avance que la stratégie est filtrée, déterminée par la structure, fondamentalement par le biais des processus d’information et de prise de décision stratégique qui lui sont associés .
Contribution de Miller à l’école de la configuration
Les recherches de Miller pour analyser les organisations combinent à la fois larges échantillons et enquêtes sur des entreprises spécifiques. Ces recherches traitent des archétypes, c’est-à-dire des états de la stratégie, des structures, de la situation et du processus, ainsi que des transitions entre les archétypes. Dans ses recherches, les changements stratégiques sont considérés comme quantiques plutôt que comme incrémentaux. Quantique signifiant que le changement affecte de nombreux éléments simultanément, par opposition au changement affectant élément par élément. Un tel changement peut être rapide et radical, mais peut aussi se déployer progressivement. Cette conception suggère que les entreprises, soumises à des forces contraires, les unes en faveur du changement, les autres de la continuité, s’en sortent en s’occupant d’abord des unes et ensuite des autres.
Il se peut que telle ou telle stratégie soit sans cesse en train de changer, au moins marginalement, mais il n’est pas moins vrai que les grands tournants de la perspective stratégique sont rares, c’est-à-dire que les entreprises poursuivent généralement des orientations stratégiques données. Ainsi donc, il apparaît que la réussite résulte non pas de changements de stratégie, mais de l’exploitation des stratégies existantes. Pourtant l’environnement auquel est confrontée l’organisation change, et il arrive que la configuration ne soit plus synchrone avec celui-ci. C’est alors que l’entreprise va s’efforcer de trouver une stabilité nouvelle pour rétablir au plus vite une nouvelle configuration. Miller 2 (1983), dans un article rédigé avec Mintzberg, affirme que la notion de configuration offre une base féconde pour décrire les entreprises. De nombreux facteurs peuvent entrer en ligne de compte et décrire des formes diverses. En outre, la configuration pourrait être l’état naturel des choses : les forces darwiniennes pousseraient l’entreprise à instituer quelques cohérences entre ses différentes parties, qui entreraient ainsi en synergie et gagneraient en efficacité, ce qui permettrait une meilleure compréhension et donc une meilleure gestion de l’entreprise.
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