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CONCEPTONS GENERAUX DU MANAGEMENT DE LA QUALITE
Selon R.-A. Thiétart, « le management, est une action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activité de l’entreprise ».
Selon l’ISO 9000 : 2000, le management de la qualité est défini comme étant l’ensemble des « activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité » . Cette orientation et ce contrôle de l’organisme en matière de qualité passent, généralement, par l’établissement d’une politique qualité et d’objectives qualités, la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité; constituant du même coup, les missions et les composantes du management de la qualité.
LES PRINCIPALES COMPOSANTES
Les moyens utilisés dans le management de la qualité recouvrent tout ce que l’entreprise doit faire, au plan opérationnel, pourmettre en œuvre la politique qualité et atteindre les objectifs internes et externes en termes de qualité.
La planification de la qualité
La planification de la qualité comprend les activités qui permettent d’établir les objectives qualités et de spécifier les processus pérationnels et les ressources afférentes, nécessaires pour atteindre les objectives qualitésEn. somme, la planification de la qualité se traduit par des plans d’actions, qui définissent cequi doit être fait, qui en est responsable et quelle est la date d’échéance ?
La maitrise de la qualité
La maîtrise de la qualité est l’ensemble des techniques et activités à caractère opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité. Maîtriser la qualité, ce n’est autre chose que de définir et mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour créer un produit ayant les caractéristiques voulues ; c’estmaîtriser les activités qui concourent à la création du produit et leurs résultats ; c’est maîtriser le processus de création. L’entreprise doit veiller à mémoriser, en permanence, son « vécu» de manière à enraciner le savoir faire et développer le professionnalisme. Elle devra donc adopter une approche processus (entrée, sortie, interactions) pour maîtriser la qualité (processus technique ou administratif).
Cela permet de bien identifier pour chaque opérateu et chaque service son produit, ses clients et ses fournisseurs.
L’assurance qualité
L’assurance de la qualité est l’ensemble des « activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité(service, produit, processus, activités ou organisation) satisfera aux exigences en matière de qualité » .
L’assurance de la qualité vient en complément à lamaîtrise de la qualité pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu’il est en droit d’attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les actionnaires sur la démarche qualité mise en place.
Une définition bien simple de l’assurance qualité ermetp de savoir ce qu’elle demande, c’est-à-dire d’écrire ce que l’on fait (décrire les pratiques de l’entreprise), de faire ce que l’on écrit (mettre en œuvre ces pratiques) et d’écrire ce que l’on a fait (prouver cette mise en œuvre par des enregistrements).
L’amélioration de la qualité
L’ISO 9000 : 2000 définit l’amélioration de la qualité comme « la partie du management de la qualité axée sur l’accroissement edla capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité » .
Une amélioration de la qualité sous entend une maîtrise préalable de la qualité. Pour aboutir à cette amélioration, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients. L’objectif est de connaître la satisfaction du client afin de mieux le servir. A chaque interface entre le client et les services de l’entreprise, il existe une perte d’information due à des non-dits ou des incompréhensions.
De façon plus large, on parle du concept d’Amélioration continue de la qualité (ACQ) qui est, pour une entreprise, l’engagement d’améliorer constamment ses opérations, ses processus et ses activités en vue de satisfaire les besoins de ses clients, d’une manière efficace, régulière et rentable.
PRÉSENTATION DE LA FAMILLE DE NORMES IS O 9000 -9001
L’Organisation Internationale de Normalisation (ISO) est une fédération d’organismes nationaux de normalisation fondée en 1947. Aucune exploration de la notion de management de la qualité et des pratiques qui s’y attachentr ne saurait être complète, sans évoquer le modèle ISO 9000. Il convient donc, de présenter les différentes normes qui la composent.
Généralité
La famille de normes ISO 9000 est l’expression d’unconsensus international sur les bonnes pratiques de management. Ces normes permettent d’assurer la livraison de produits et de services de qualité constante, répondant auxattentes des clients. Ces bonnes pratiques ont été décantées et classées en un ensemble d’exigences normatives pour un système de management par la qualité accessible à tout organisme. La famille de norme ISO 9000 est l’un des plus grands succès de toute l’histoire de l’Organisation Internationale de Normalisation.
Tandis que la norme ISO 9001 énonce les exigences auxquelles doit satisfaire une démarche qualité, elle n’impose pas de modalités quant aux moyens d’y parvenir. Elle laisse donc une marge de manœuvre et une flexibilité consi dérable d’application dans les différents secteurs économiques et leurs environnements de travail, et dans des cultures nationales différentes.
Les normes ISO 9000 sont révisées périodiquement inaf de mieux faire face aux contraintes, très évolutives, du marché et de l’environnement des entreprises ; et de répondre ainsi à leurs attentes. Depuis la version ISO 9000 de 1994, la dernière révision de cette norme date de 2000 ; d’où la notation « ISO 9000 : 2000 ».
La norme ISO 9001 :2000, systèmes de management de la qualité-exigences
L’ISO 9001 en sa version 2000 (ISO 9001 : 2000) spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité. Les exigences de cette Norme internationale sont génériques et prévues pour s’appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni. La norme ISO 9001 : 2000 présente un modèle complet de système de management de la qualité, depuis l’identification des exigences du client jusqu’à l’obtention de sa satisfaction.
Les normes ISO9004 :2000, système de management de la qualité-lignes directrice pour l’amélioration des performances
L’ISO 9004 fournissent des lignes directrices sur l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité. L’objet de cette normeest l’amélioration des performances de l’organisme et la satisfaction des clients et autres parties intéressées . Cette norme internationale est applicable aux processus de l’organisme ; et les principes de management de la qualité sur lesquels elle se fonde, peuvent être déployés dans l’ensemble de l’organisme. L’obtention d’une amélioration permanente, mesurée par le biais de la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, constitue son principal objet. Elle est globale, dans le sens où elle couvre l’ensemble des processus contribuant à la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, notamment : le personnel, les actionnaires, les fournisseurs et la société (pouvoir public, collectivités, associations, citoyens, etc.).
MISE EN ŒUVRE DE LA DÉMARCHE QUALITÉ DANS L’ENTREPRISE
L’entreprise est considérée comme un acteur économique produisant des biens et des services pour d’autres acteurs en dégageant des bénéfices. Elle est un système nécessitant en permanence des choix et des prises de décisions, quelques fois, vitales pour son existence.
Les clients sont indispensables à la survie de l’entreprise. C’est pourquoi l’amélioration de la qualité et de la productivité est un objectif permanent qui ne doit souffrir d’aucun compromis. L’importance des enjeux fait que la qualité ne peut pas être considérée comme une heureuse retombée du respect des procédures defabrication ou de conception. La qualité doit être gérée en tant que telle, c’estdire-à- qu’elle doit être pensée (voulue et décidée) et pilotée (processus de transformation)ourp dégager un résultat .
La fonction qualité dans une entreprise
Le management de l’entreprise se compose de plusieurs fonctions interdépendantes tendues vers un objectif commun de rentabilité. Cete corrélation de fonctions, toutes gravitant autour de la fonction principale de production de biens comme de services.
La fonction qualité fait partie de ces fonctions. Dans les pays à croissance économique, elle fut longtemps incorporée à la fonction production, et parfois même rattachée à la fonction gestion du personnel. Les exigences d’un marché international, très concurrentiel, lui ont redonné une certaine indépendance ; raison pour laquelle les dirigeants d’entreprise lui consacrent. Les qualiticiens ne se lasseront jamais de le dire, la fonction qualité n’est pas exercée par un seul département dans l’entrepriseEn. effet, tous les départements et les employés, qui la composent, ont un rôle à jouer pou r obtenir la qualité des produits et des services.
La démarche qualité dans une entreprise
Faire des produits de qualité ne se décrète pas, laqualité résulte d’une démarche. Non seulement, il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il faut mettre également en place un système permettant de pérenniser ce qui a été mis en place. Cette démarche va concerner tous les services de l’entreprise et non, pas uniquement, le service qualité. A terme, cela permettra de fidéliser le client et de minimiser les coûts d’obtention de la qualité. La décision de création d’une démarche qualité doit engendrer une dynamique de progrès. L’adhésion de chacun ne sera obtenue, ueq si l’on reconnaît et l’on intègre le travail déjà accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes méthodes, cela évitera bien des rancœurs qui constitueront un frein futur à toute évolution.
Les modalités de mise en œuvre
L’identification des enjeux et du contexte, pour définir les contours d’une démarche qualité adaptée et réunissant toutes les chances und’ succès durable, est importante. Selon les membres de la délégation de la qualité du Ministère français de l’équipement, des transports et du logement, il n’y a pas de modèle unique, ni de déroulement séquentiel automatique. Mais, on peut toutefois se référer à un canevas général, une trame qui identifie quelques points clés et bonnes questions à se poser.
Les grandes étapes de la mise en œuvre
Comme dit plus haut, la démarche qualité n’est pasun modèle unique et prêt à l’emploi. Néanmoins, elle peut suivre les lignes principales de démarches existantes ou ayant déjà fait des preuves. La démarche décrite ics’inspire, tout particulièrement, de la démarche préconisée par la délégation de la qualitéduMinistère français de l’équipement, des transports et du logement, et quelques fois de l’ISO 9001 : 2000.
De façon pratique, la mise en œuvre de la démarche qualité d’une entreprise peut être conduite en quatre grandes phases à savoir : une réflexion préalable, un cadrage des idées, le lancement de la démarche et le pilotage des actions.
Engagement d’une réflexion préalable
Il s’agit d’un préalable essentiel à tout projet d’entreprise. Il convient, bien évidemment, que la direction du service soit clairesur les enjeux tactiques et sur sa volonté de s’engager dans une telle démarche, ainsi que sursa finalité. Cet engagement doit se manifester concrètement dans les faits, et ne pas se limiter à quelques exhortations faites lors des assemblées ou à des articles signés du directeur dans les supports de communication interne. Une démarche qualité est unprocessus de changement profond et progressif. L’engagement de la direction doit êtreissu d’un travail spécifique en équipe de direction. Tout d’abord, il importe de s’accorder sur le sens donné à la qualité, de sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualité, de partager des références communes et de parler le même langage. l’occasionA de cette sensibilisation, les enjeux et la finalité de la démarche sont identifiés.
Définition du cadre de la mise en œuvre de la démarche
Après clarification et partage de la finalité, puisvalidation de l’engagement de la direction, la démarche reste à bâtir. Il s’agit ici de définir :
– les types d’actions à lancer, le secteur et les moyens d’y parvenir ;
– la façon de piloter la démarche ;
– les moyens matériels et humains à dégager pour asurer sa mise en œuvre ;
– la communication à mettre en place pour accompagn er la démarche ;
– les formations à engager et les personnes concern ées.
Les réponses à ces différentes préoccupations sont issues des premières réflexions conduites en comité de direction. L’organisation d’un séminaire des cadres permet, tout en diffusant des références communes, de valider la faisabilité de démarches qualité, de définir plus précisément les domaines de démarrage et les ersonnesp volontaires, et d’établir un projet global portant sur les différents aspects dela démarche.
Organisation et lancement des premières actions qualité
Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent à améliorer la qualité des produits et des services. Elles s’appuient sur des méthodes, des outils, voire des dispositifs organisationnels particuliers fondés sur les axes de développement de la qualité : écoute des clients, amélioration des processus, implication du personnel et mesure.
Selon les circonstances, les actions portent plus particulièrement sur l’un ou l’autre de ces aspects. Néanmoins, on doit veiller à ce que, peu à peu, l’ensemble des quatre points soit pris en compte ; faute de quoi, l’action ne serait pas de « bonne qualité ».
L’écoute clients: Des dispositifs d’écoute des besoins des clientset de mesure de leur satisfaction sont à mettre en place dans les secteu rs et sur les produits et/ou services considérés comme prioritaires.
L’organisation de ces dispositifs est à concevoir avec les acteurs concernés. Différentes méthodes sont envisageables : rencontreindividuelle, réunions collectives avec les intéressés, questionnaires, analyse des lettresde réclamations, des appels téléphoniques, etc. L’information ainsi recueillie, puis articulée avec les orientations stratégiques du service, sert à la prise de décision sur les améliorations à introduire dans les produits et services.
Ces améliorations doivent se traduire dans l’amélioration des caractéristiques du produit ou du service, dans le développement de l’innovation ou dans les modalités selon lesquelles le service est rendu.
L’explication et l’amélioration des processus: Il s’agit d’expliciter et de formaliser des processus à partir du produit ou service final, en intégrant l’écoute des besoins des clients et l’amélioration du fonctionnement en interne. Ce travail est mis en œuvre avec les acteurs concernés, à partir de leur connaissance des clients et de leurs pratiques.
L’explication des processus a pour objectif d’identifier à chaque étape d’élaboration de la prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concernés, les responsabilités de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrôle (ou d’autocontrôle) qualité.
Elle donne lieu à des plans d’actions qui définissent les principaux objectifs à atteindre, les moyens d’y parvenir et formalisent les points clés des processus. L’implication du personnel : Parce que la conduite de l’action et la réalisation des prestations sont assumées chaque jour par le personnel dans leur activité quotidienne, leur implication dans la démarche qualité est indispensable.
Il ne s’agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les personnes. Des modes d’actions spécifiques, sous laforme de groupes de travail ou de systèmes de suggestions individuels, peuvent être nvisagése.
Cette implication passe donc, par leur association pleine et entière aux actions qualité dès l’amont et par la mise en place de dispositifs organisés favorisant l’amélioration permanente de l’activité.
La mesure : Il ne faut pas rêver d’un système global de mesurede satisfaction des clients. Ils sont le plus souvent diversifiés. Cela est bien ainsi, car la mesure doit se faire à différents niveaux, sous plusieurs angles, selon différentes modalités. La mesure repose sur des séries d’informations qui se cumulent et s’enrichissent. Il n’y a donc pas une méthode, mais des approches et surtout un comportement à développer.
Organisation et assurance du pilotage
Au fur et à mesure de l’avancement des actions, puis de leur évaluation, la démarche est réorientée. Des actions supplémentaires sont ncées,la des dispositifs sont étendus ou systématisés. La démarche s’étend dans ses modalités d’actions et dans son champ d’intervention. Le système qualité se construit. Lacommunication et la formation continuent à accompagner le processus.
La démarche se développe d’une façon plus autonome, en étant portée progressivement par tous les agents du service et notamment l’encadrement. Pour assurer la cohérence entre les actions et veiller à leur pertinence, un pilotage efficace doit être organisé. Ce pilotage repose :
– d’une part, sur le développement d’un système global, organisé et formalisé, qui intègre toutes les actions qualité et permet leur suivi. Onparle de pilotage opérationnel ;
– d’autre part, sur la mesure et l’évaluation des ésultats,r la veille externe et la connaissance de l’évolution des attentes des différents clients.
Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I : LES MATERIELS ET METHODES
CHAPITRE I : LA PRESENTATIONS DE L’ENTREPRISE
Section 1 :L’identification et historique de l’entreprise
Section 2 : les missions et activités
Section 3 : les ressources du centre
Section 4 : les personnes en contact avec le centre
CHAPITRE II : LES CONCEPTIONS GENERAUX DU MANAGEMENT DE LA QUALITE
Section1 : les principales composantes de la qualité
Section 2 : La présentation de la famille de norme ISO 9000-9001
Section 3 : la mise en oeuvre de la démarche qualité dans l’entreprise
CHAPITRE III : LA METHODOLOGIE
Section 1 : Les matériels utilisés
Section 2 : méthode
PARTIE II : CAS PRATIQUE D’UNE ENTREPRISE SUR PLACE(CNAPMAD)
CHAPITRE I : APERCU DES SYSTEMES QUALITE DE L’ENTREPRISE
Section 1 : l’engagement de la direction
Section 2 : L’intégration du système de management de qualité dans la stratégie
CHAPITRE II : L’IMPACT DU QUALITE TOTAL SUR LA PERENITE DU CNAPMAD
Section1 : La satisfaction du client
Section 2 : l’implication des personnels
Section 3 : La rentabilité de l’entreprise
Section 4 : La compétitivité du CNAPMAD
PARTIE III : LES DISCUTIONS ET RECOMMENDATIONS
CHAPITRE I : LES DISCUTIONS DES RESULTATS OBTENUS
Section 1 : les analyses spécifiques
Section 2 : les avantages de l’entreprise
Section 3 : les cotes négatives constatées
CHAPITRE II : LES RECOMMANDATIONS
Section 1 : l’engagement de la direction
Section 2 : Pour l’amélioration de la satisfaction
Section 3 : Pour améliorer l’efficacité des ressources humaines
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLE DES MATIERES
