Les chemins de l’offshore

Les chemins de l’offshore

Les développements onsite

Une société qui souhaite réaliser des développements se dote des équipes qui permettent de les réaliser. C’est le plus simple et le plus naturel. Ses besoins en ressources complémentaires peuvent être plus ou moins importants, mais il est généralement possible d’anticiper une certaine quantité de développements afin d’assurer la maintenance corrective et évolutive à tout moment une fois le projet terminé. La maintenance des produits existants est en effet assez facile à prévoir, si nous faisons abstraction des évolutions majeures. Le seul fait d’assurer cette maintenance mène à un plancher assez précis du volume de développement nécessaire et permet d’estimer le nombre minimal de ressources. Comme nous l’avons vu au chapitre précédent, les ressources onsite recrutées posent des difficultés importantes si nous souhaitons conserver une grande liberté, que ce soit pour réduire les investissements en R&D ou pour les faire croître très rapidement. Les ressources embauchées agissent comme un filtre « passe-bas ». Elles ne laissent passer que les mouvements de basse fréquence. Autrement dit, les décisions vives, par lesquelles nous souhaitons constituer des équipes rapidement pour, peut-être, les réduire avec la même rapidité plus tard, sont impossibles à réaliser avec des équipes recrutées. Certaines sociétés considèrent que la valeur de leur entreprise se situe en partie dans les ressources dont elles disposent pour réaliser leurs projets, notamment pour les sujets qui sont au cœur de leur activité. Les développements qui sont considérés comme primordiaux (mission critical) sont souvent conservés en interne en vue d’une meilleure chance de succès et d’une meilleure confidentialité des réalisations. Avec les développements sur site, toute la responsabilité de la réussite ou de l’échec d’un développement se situe au sein de l’entreprise. Si le projet réussit, l’équipe de R&D au sens large, incluant les tâches amont et aval du pur développement, s’attribue le succès, même s’il ne provient pas toujours d’une démarche concertée et construite. En réalité, le succès est le résultat complexe d’un ajustement continu dans le temps, où des rôles polymorphes se sont créés de fait et garantissent une certaine qualité des réalisations. Par exemple, il est courant que certains chefs de projet, travaillant depuis longtemps sur le domaine fonctionnel concerné, parviennent à jouer un rôle mixte de chef de produit, de chef de projet, de responsable des tests et même de décisionnaire final, assurant le succès du développement demandé. Personne n’a souhaité organiser les choses ainsi, mais elles ont évolué naturellement de cette façon. De telles personnes clés au sein des équipes de développement assurent de facto le succès des réalisations, souvent sans en tirer de reconnaissance. L’équipe R&D est également responsable des échecs des projets. Certains collaborateurs sont difficiles à remplacer lorsqu’ils s’en vont. Des collaborateurs jouant un rôle essentiel, tel celui décrit ci-dessus, partent parfois en emmenant les compétences et la part organisationnelle qui garantissaient le succès. Ces responsabilités, parfois imprécises, qui se révèlent surtout par le vide soudainement créé, rendent les remplacements encore plus délicats. Pour pallier cette dépendance aux circonstances, il est nécessaire d’apporter davantage de rigueur aux procédures et de s’assurer que le fonctionnement s’appuie non pas sur le hasard ni la bonne volonté mais sur une réelle organisation. La réduction des équipes ne s’appuie pas toujours sur des critères objectifs. Le management s’attache parfois à certains informaticiens parce qu’ils sont de bons compagnons et qu’ils créent un sain esprit d’équipe. Il y a aussi ceux qui sont là depuis toujours, qui ont participé aux premières heures de la société et dont on se souvient parce qu’ils avaient très bien réagi dans des périodes de crise. La façon de gérer le personnel embauché est le résultat d’un processus complexe, où le non-dit tient une place importante. Sur le papier , il est facile de décider de réduire les effectifs. Lorsqu’il s’agit de nommer les personnes, les choses deviennent plus difficiles, car toutes sortes de justifications émotionnelles conduisent à souhaiter conserver la majeure partie des effectifs.