L’écosystème nécessaire pour adapter l’Intelligence économique aux systèmes organisationnels des entreprises de type PME

L’écosystème nécessaire pour adapter l’Intelligence économique aux systèmes organisationnels des entreprises de type PME

Pour pouvoir adapter l‟Intelligence Compétitive à une organisation, il est important qu‟un certain nombre de condition soit réunies préalablement pour garantir le succès de la démarche. Il est aussi important de noter que l‟Intelligence Compétitive n‟intervient pas seulement au niveau opérationnel (François & Levy, 2003), le concept se veut résolument plus global et c‟est ce qui en fait en partie son efficacité … Nous nous proposons dans cette partie de recenser les différentes conditions de succès pour une adaptation de l‟Intelligence Compétitive et l‟application de son processus aux systèmes organisationnels des entreprises de type PME.

L’aspect humain & le rôle des acteurs

Dans un processus d‟Intelligence Compétitive plusieurs acteurs vont intervenir lors du déploiement de celui-ci puis de manière plus ou moins systématique lors de l‟application puisque les étapes du processus peuvent être envisagées de manière itérative, caractéristique des systèmes complexes tels que l‟Intelligence Compétitive (Luc Quoniam, 2009b). Il est donc préalablement important de s‟assurer que plusieurs considérations de base sont bien applicables. Il est important aussi de noter que si les technologies de l‟Information et de la Communication ont considérablement évolué et que plusieurs révolutions sont là pour le témoigner (Web 2.0, Intelligence Compétitive 2.0, Moteurs de recherche 2.0 …), la dimension humaine reste incontestablement fondamentale dans une démarche d‟Intelligence Compétitive. En effet, L‟intelligence Compétitive « requiert des compétences humaines spécifiques, c‟est un métier dans lequel le facteur humain est essentiel » (Asselineau, 2009), notamment pour bâtir des hypothèses plausibles, trier et analyser l‟information, « on ne peut pas compter sur les logiciels pour résoudre les questions de choix stratégiques et pour arbitrer entre les contradictions apparentes ou réelles » (Menendez et al., 2002), ils peuvent et doivent jouer un rôle d‟assistante au pilotage, c‟est pour cela que les acteurs impliqués doivent les maitriser.

La Direction générale : Elle doit jouer un rôle prépondérant aussi bien pour initier une démarche que dans l‟application de l‟Intelligence Compétitive. Elle doit encourager avec fougue son application systématique auprès de l‟ensemble du personnel afin de pallier à une action d‟application isolée vouée à l‟échec ou ayant une action limité ou incomprise. – La formation du personnel : La sensibilisation à partager, à utiliser, à établir des retours sur des actions d‟Intelligence Compétitive est essentielle, la Direction peut pour encourager la démarche mettre en place un système de reconnaissance, motiver le personnel par des challenges …- L‟Information et la Communication : « La communication est la clé de succès de toute activité d‟Intelligence Compétitive » (Menendez et al., 2002), l‟accès à l‟information soit être ainsi fluide grâce à l‟utilisation de technologies diverses, elles doivent descendre et remonter aisément mais attention, l‟automatisation du traitement de l‟information n‟est pas synonyme avec la maitrise de l‟information.

– Le Veilleur : Le veilleur « doit localiser, surveiller, valider et mettre en valeur l’information stratégique, en collaboration avec le décideur qui doit formuler des objectifs aussi précis que possible pour la prise de décision. » (Kislin, A. David, & Peguiron, 2003). Le veilleur peut être une personne physique ou morale, à temps plein ou partiel, exerçant dans le secteur privé ou public « qui contribue à la performance, à l‟innovation, à la prévention des risques et menaces et à la protection de l‟organisation » (Besson, 2006). Dans de gros dispositifs, ses activités peuvent être déléguées à des spécialistes par composante comme des analystes qui assurent alors « une activité de validation, d‟interprétation et d‟analyse de l‟information dans un ou plusieurs domaines de compétences ». Ils peuvent par ailleurs endosser l‟étape complémenter du processus de DecIlor sur la création de rapport d‟analyse.

L’implication des Décideurs

Les 3 niveaux sont interdépendants dans le sens ou chacun des niveaux nécessite la connaissance des niveaux précédents. On parlera d‟acuité de l‟Intelligence Compétitive (Henri Dou, 2004) mise en œuvre en fonction de la situation de l‟entreprise par rapport au niveau atteint. Le niveau du système d‟Intelligence Compétitive dépendra de l‟impulsion donné par la Direction et son bon fonctionnement repose sur la capacité des Décideurs (qui peut être toujours la Direction) à s‟impliquer dans la prise de décision. Les autres fonctions œuvrent à l‟aide et l‟assistance à cette prise de décision. Notons que les 3 niveaux exposés ici sont intégrés sous forme d‟étape dans notre processus complémenté d‟Intelligence Compétitive. Le niveau Opération à travers les étapes de collecte d‟information, le niveau tactique à travers les étapes d‟analyse et de traitement de l‟information, le niveau Stratégique à travers les étapes de construction d‟hypothèse plausible, de valorisation …