Le pilotage par les processus et les compétences

Selon cette logique, le pilotage s’intéresse avant tout aux résultats financiers de chaque entité et s’appuie sur le principe de responsabilisation individuelle et de délégation (à travers, par exemple, des contrats d’objectifs), avec trois mots-clés:

• résultats : le pilotage n’interfère pas avec le déroulement de l’action elle- même et n’intervient que sur des objectifs a priori et des résultats a posteriori ; au nom d’un principe de décentralisation et d’autonomie, il « ne se mêle pas » des contenus d’action. Plus qu’une logique de pilotage de l’action, il s’agit donc d’une logique d’engagement et de contrôle des résultats. Organiser le reporting sur des périodicités trop resserrées peut nuire à l’autonomie des managers locaux. Descendre le reporting trop bas, jusqu’à des managers aux moyens limités, serait contradictoire avec la volonté de responsabiliser intégralement sur un résultat. Il y a donc des exigences de globalité (entités importantes) et d’espacement dans le temps.

• financiers : logiquement, puisqu’il ne se mêle pas des contenus d’action, le pilotage n’entre pas dans des considérations techniques sur le contenu des actions et recourt à un langage universel situé «en dehors » des tech- niques et des processus particuliers, le langage financier.

• responsabilisation :n’intervenant pas directement sur les contenus concrets de l’activité, le pilotage agit indirectement sur eux en responsabilisant les managers sur l’atteinte d’objectifs ; le levier d’action, c’est la motivation et la volonté du manager qui se voit impartir des objectifs et des moyens d’action pour les atteindre. Le pilotage de l’action propre- ment dit est délégué à chaque responsable, charge à lui de déterminer les outils et les méthodes susceptibles d’assurer sa réussite dans la tenue de ses objectifs. Le comment importe peu. Le pari est que, mis sous pression, les responsables sauront trouver les moyens de la réussite. L’entreprise est alors souvent découpée en territoires autonomes dotés de comptes analytiques et érigés en centres de responsabilité. Le dirigeant de chacun de ces centres de responsabilité répond essentiellement, sinon exclusivement, du résultat financier de son territoire, enregistré en fin de période. Chaque fois que cela est possible, ce résultat prend la forme d’une rentabilité (« return on investment », par exemple) ou d’un profit analytique, au besoin en mettant en place un système de prix de cession internes pour valoriser les prestations rendues à des « clients » internes ou reçues de fournisseurs internes. Le pilotage est alors charpenté par un système de reporting financier qui se calque peu ou prou sur un organigramme hiérarchique.

fournit aucune visibilité sur les causes réelles de performance, ce qui peut interdire aux niveaux plus élevés du management l’identification des leviers de progrès dont ils doivent se saisir prioritairement dans une situation donn, d’où le risque d’actions générales et peu ciblées, notamment en cas de crise (économies budgétaires indifférenciées, par exemple) ;

PIZZICATO s’est organisée en centres de profit territoriaux. Il n’y a en effet guère d’interdépendances entre les agences locales : les territoires sont bien délimités, il n’y a pas de ressources partagées (chacun produit ses propres pizzas et emploie ses propres livreurs), c’est une activité faiblement capitalistique avec des impératifs de rentabilité rapide. La logique financière appliquée au pilotage des territoires géographiques, voire de chaque agence, semble bien adaptée.