Le niveau tactique

Le niveau tactique

L’objectif de ce paragraphe est de présenter en détail la partie tactique du cadre méthodologique. Les conditions et les objectifs de sa mise en œuvre sont abordées, mais également les principaux concepts sur lesquels elle s’appuie. La figure 3-23 (rappelée annexe 6) décrit en détail l’étape A2 du diagramme SADT présentant l’intégralité du cadre méthodologique (voir figure 3-5 du chapitre 3.2.1). Celle-ci permet de planifier les activités de conception d’un produit particulier. Pour cela, elle s’appuie sur les livrables du niveau stratégique (un Processus Prévisionnel de Conception d’une Classe de Produits et son ensemble de procédures), sur les données contextuelles du projet de conception du produit et sur les ressources dont dispose l’entreprise lors de son démarrage. Elle est constituée de trois étapes. La première (A21) permet d’identifier les exigences du produit à concevoir à partir des besoins bruts du client (ou du marché). Par extension, elle contient également tout le travail de négociation du contrat entre les deux parties. Notons que le terme « d’exigences » a été retenu ici car il spécifie de la manière la plus complète possible les besoins du client. En effet, rappelons que chaque exigence est un paramètre parfaitement identifié auquel sont associés un objectif tolérancé et l’ensemble des moyens requis pour sa validation. Néanmoins, un niveau de spécification moindre n’a aucun impact sur l’apport que peut potentiellement engendrer le déploiement du cadre méthodologique. Par conséquent toutes les méthodes peuvent être employées : rédaction sommaire d’un Cahier des Charges Fonctionnel, analyse fonctionnelle…

La deuxième étape (A22) permet tout simplement de choisir quelles données génériques issues du niveau stratégique vont être utilisées dans le cadre du projet de conception du produit. Ce choix consiste à identifier un Processus Prévisionnel de Conception d’une Classe de Produits dont les caractéristiques correspondent parfaitement à celles du produit à concevoir. Rappelons que celles-ci sont : les fonctions génériques et les phases du Enfin, la troisième et dernière étape de ce niveau tactique (A23) consiste à entièrement planifier les activités de conception qui ont été identifiées, caractérisées et coordonnée dans le Processus Prévisionnel de Conception d’une Classe de Produit choisi durant l’étape A22. Cette dernière étape est à présent détaillée en figure 3-24 (et en annexe 6) car elle constitue le cœur de cette partie tactique. Elle est réalisée en trois temps. Chaque activité de conception est transformée en un ensemble de tâches élémentaires de conception qui dépendent en grande partie des objectifs de conception du produit et des ressources disponibles dans l’entreprise. Ces tâches sont ensuite ordonnées afin de garantir la cohérence du projet. Enfin, les ressources humaines, logicielles, matérielles et documentaires leurs sont affectées afin qu’elles puissent être réalisées et contribuer ainsi à la conception du produit.

Conditions de mise en œuvre

La mise en œuvre de cette deuxième partie de la méthodologie est réalisée par le chef de projet. En effet, son principal rôle est d’avoir une vision d’ensemble du projet. Cela lui permet de définir l’organisation permettant d’atteindre les objectifs de conception fixés en termes de coûts, de délais et de performances du produit à concevoir. Il est également l’interlocuteur privilégié entre le client et les concepteurs. Notons que d’un point de vue pratique, la planification détaillée du projet ne peut jamais être réalisée en une seule fois, car elle est régie par les collaborations asynchrones liant les activités de conception. En d’autres termes, un projet de conception de produit est une succession de tâches de planification et de tâches de conception. La figure 3-25 illustre ces propos à travers deux représentations montrant l’intégration de la planification au sein d’un projet. Le premier cas correspond à une vision simplifiée et erronée de la réalité (mais pourtant répandue), alors que le second cas décrit plus fidèlement le déroulement de cette réalité. Tout projet de conception de produit peut être vu comme un ensemble d’actions qui génère des données et qui suit un enchaînement précis (régi par des besoins de collaboration) dans le but de répondre à des objectifs de conception. Ce point de vue met en évidence la forte interaction entre les données et les actions dont elles sont issues (création ou modification). Par conséquent, la nature de ces données et leurs interdépendances dépendent en grande partie de la façon dont est coordonné et planifié le projet. Contrôler un projet de conception de produit nécessite donc de comprendre les phénomènes régissant ces interactions entre les données et les actions. Il s’agit là d’une hypothèse forte de nos travaux.