Le mode traditionnel d’organisation des entreprises

ACTIONS-CLE LEVIERS

Le mode traditionnel d’organisation des entreprises se caractérise par un découpage fonctionnel (Achats, Production, Ventes, Finances, Ressources humaines, etc.). Si cette structure s’adapte assez bien à des activités de production répétitives et régulières de biens et de services, il n’en est plus de même lorsque le produit devient spécifique et que le délai, la qualité et le coût deviennent stratégiques. En effet, chaque salarié travaillant en fonction des objectifs fournis par la direction du service auquel il appartient, il n’y a aucune raison pour que ce comportement aboutisse à l’optimisation de la performance de chaque affaire et de la performance globale de l’entreprise. Cette situation correspond aux projets (lancement de nouveaux produits, mise en place de progiciels, etc.) et aux affaires (production à la commande). Un principe d’organisation spécifique a donc été développé : l’affectation du personnel à un projet (ou une affaire). Ce mode d’organisation présente de nombreux avantages : – une unicité de responsabilité pour mener à bien chaque affaire (au lieu d’une dilution des responsabilités dans les structures traditionnelles), – un meilleur suivi et une meilleure connaissance des résultats de chaque affaire, – la possibilité de capitaliser l’expérience dans la conduite des affaires pour améliorer les modes de gestion des affaires. La structure par affaire peut prendre deux formes : – la structure matricielle, caractérisée par une double responsabilité des services ou métiers (les directions verticales) et des chargés d’affaire ou chefs de projets (responsabilités horizontales) qui coordonnent les activités exercées par chacune des responsabilités verticales. Dans ce cas chaque salarié dépend donc de son chef de service et du chef du projet (ou de l’affaire), L’interface avec le client est assuré par le chargé d’affaire qui assure également la coordination de l’ensemble des opérations, depuis la conception jusqu’à la réalisation. On retrouvera donc, pour chacune d’entre-elles, des interventions du bureau d’études, des Achats, de la Production, de la logistique, de l’équipe chantier et de l’Assurance Qualité. – la structure par projet (ou affaire), constituée de personnes représentant tous les services concernés, déléguées par ceux-ci et responsables devant le chef de projet. Ce dernier est responsable du budget, de la qualité de la prestation, du délai et de l’animation de l’équipe. Il rapporte directement au directeur de l’entreprise. Ce mode d’organisation se rencontre généralement dans le cas de grands projets réalisés par des entreprises dotées de structures importantes (lancements de nouveaux produits, constructions).

Les fonctions du responsable d’affaire

Les missions et les attributions du responsable d’affaires ont fait l’objet d’une fiche de description de fonction dans le répertoire des métiers. Missions • Assumer la responsabilité d’un projet ou d’une affaire et être garant du respect des engagements pris en termes de qualité de prestation, de délai et de coût. • Assumer le management de l’équipe projet • Informer et assurer la coordination avec le maître d’ouvrage • Assurer les activités de préparation du projet • Suivre l’avancement des activités • Organiser les activités de revue, vérification et validation • Établir, à l’issue du projet, un bilan mettant en évidence les éléments remarquables (forces et faiblesses) du déroulement du projet et permettant de capitaliser de façon formelle l’expérience Attributions I) Préparation du projet 1. S’engager en termes de résultat en ayant, au besoin, négocié les objectifs et moyens 2. Identifier les moyens nécessaires (techniques, humains et financiers) pour atteindre l’objectif visé. 3. Construire l’équipe projet 4. S’assurer que les moyens affectés sont adéquats pour atteindre les objectifs définis 5. Analyser les risques de l’affaire en termes de respect du coût, de la qualité et des délais ; définir les actions préventives pour gérer ces risques 6. Décomposer le projet en lots, phases et activités de manière à pouvoir en faire la planification 7. Définir, dans le plan d’assurance qualité du projet, les dispositions d’assurance-qualité adaptées au projet 8. Affecter les activités au personnel qualifié doté des moyens adéquats 9. Veiller à la bonne coordination entre les différents groupes de travail pour définir clairement les modalités d’interfaces techniques et organisationnels entre eux. 10. Ordonnancer et planifier les activités en prenant en compte l’ensemble des contraintes 11. Définir les indicateurs de suivi au niveau de chacun des lots et au niveau du projet dans son ensemble II) Suivi de projet 1. Assurer le suivi des activités des collaborateurs du projet 2. S’assurer que les activités de revue, de vérification et de validation sont menées conformément aux dispositions d’assurance-qualité définies 3. S’assurer de la bonne remontée des informations de la part des opérationnels pour établir les indicateurs de suivi et de résultat 4. Assurer le suivi budgétaire du projet 5. Gérer les incidents tant au niveau technique, humain que financier 6. Veiller à ce que le plan qualité du projet soit respecté 7. S’assurer qu’une organisation adaptée fonctionne pour gérer de manière satisfaisante toutes modifications apportées au projet en cours de déroulement III) Bilan de projet 1. Établir le bilan du projet sur les aspects techniques, humains et financiers 2. S’assurer de la capitalisation de l’expérience acquise au niveau du projet notamment lorsque de nouvelles méthodologies et/ou outils ont été expérimentés 3. Déclencher les actions correctives pour éliminer les problèmes rencontrés dans le cadre du projet ; chercher à éliminer les causes pour éviter leur reproduction dans d’autres projets. IV) Reporting 1. Assurer le reporting au niveau de sa direction, attirer son attention sur les risques et l’engager à prendre les décisions nécessaires 2. Tenir informé le maître d’ouvrage de l’avancement du projet.

Une affaire peut se définir comme une production non répétitive caractérisée par un cahier des charges techniques à respecter, un délai et un coût objectifs. Les modèles de gestion conçus initialement pour les projets s’appliquent parfaitement à la gestion par affaire. 1/ Les phases et les jalons Tout programme peut être découpé en grandes étapes et jalons correspondant aux différentes phases de la vie de l’affaire. Les jalons représentent des rendez-vous dans le temps où l’on décide d’engager la suite des opérations. A chacun d’entre eux correspond la fourniture de documents (devis, contrat, etc.) ou de produits ou prestations. 2/ L’organigramme des tâches L’organigramme des tâches représente la décomposition du projet en plusieurs niveaux de sous-ensembles de plus en plus détaillés jusqu’à un niveau d’opérations ou de tâches élémentaires. Ces éléments représenteront les standards par rapport auxquels seront appréciées les performances de chaque entité. Ils servent dans un premier temps à établir le devis. Ensuite, cette décomposition permet de définir un niveau géré par un responsable, doté de ressources, d’un budget et d’un objectif de délai. 3/ La durée et le coût des tâches Une fois achevée la description générale du projet, et avant de réaliser une planification initiale, il est nécessaire de connaître pour chaque tâche sa nature exacte, d’évaluer les ressources nécessaires pour l’accomplir, et son délai de réalisation probable. Le coût de chaque tâche sera évalué comme la résultante de ces données. Pour cela le chef de projet doit demander au responsable de chaque tâche la durée qu’il prévoit compte tenu des ressources prévues ainsi que ses contraintes d’antériorité (tâches qui doivent être terminées pour qu’il puisse commencer). L’ensemble des valeurs obtenues lui permettra de déterminer le délai et le coût initiaux de son programme. 4/ La planification initiale Les méthodes de planification les plus fréquemment utilisées sont le PERT (Project Evaluation and Review Technique) ou le CPM (Critical Path Method). La faible différence entre celles-ci, associé au fait que les progiciels retiennent plutôt le CPM nous incitent à nous limiter ici à cette dernière. Le projet est représenté sous forme graphique matérialisant les contraintes d’antériorité et les durées de chaque tâche. Pour chaque tâche on détermine les dates au plus tôt et les dates au plus tard : – DTO : date de début au plus tôt, la plus proche compatible avec les contraintes d’antériorité, – FTA : date de fin au plus tard, la plus tardive qui n’allonge pas la durée totale du projet, – FTO : date de fin au plus tôt, égale à la DTO + la durée de la tâche – DTA : date de début au plus tard, égale à la FTA – la durée de la tâche. Les tâches présentant des dates au plus tôt et au plus tard identiques sont dites critiques. Ne présentant aucune marge, elles définissent en effet le chemin critique et la durée du projet. Tout retard sur l’une d’entre-elles générera obligatoirement un retard du programme. Une autre représentation, le diagramme de Gantt, est également fréquemment utilisée. Elle consiste à positionner les différentes tâches sur un planning doté d’un axe des abscisses mesurant le temps. 5/ L’amélioration de la planification initiale À ce stade, la durée et le coût global du projet résultent des choix faits dans la phase initiale par les divers intervenants (moyens mis à disposition). Il n’y a aucune raison que le délai et le coût obtenus dans la planification initiale correspondent à l’objectif. C’est pourquoi on est toujours amené à améliorer la planification avant le lancement du projet. Cette étape consiste à revoir les moyens mis à disposition, modifier les affectations ou même ajouter des ressources supplémentaires et à anticiper sur des progrès réalisables, pour obtenir la réalisation du projet, soit dans un délai total plus court, soit à un coût moindre. 6/ L’analyse des risques Aucun projet ne peut être envisagé sans risques d’où la nécessité de définir dès l’avant-projet les risques potentiels et les actions préventives. Ces risques remettent d’autant plus en cause les résultats du projet que, malheureusement trop souvent, ils sont subis au moment où les difficultés surviennent plutôt qu’anticipés. La démarche à suivre est la suivante : – identifier les risques (par brain storming ou liste générique), – les analyser (impact sur le coût, le délai, la performance technique, probabilité) ; on mettra en œuvre les outils de type AMDEC (Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité, cf. Levier 19.1), – les classer par importance, – définir un traitement (action préventive, modification du projet, etc.), en priorité pour les risques critiques (ceux qui mettent en cause la réussite du programme), – procéder de même pour les autres risques, en fonction des coûts générés par les actions préventives.