Le Microenvironnement de la société : les parties prenantes

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Notions théoriques

L’un des buts de la rédaction du mémoire de fin d’études réside dans la validationdes hypothèses préétablies auprès d’un échantillon de sociétés. Cette validation d’hypothèsesne peut se faire que par le recours à des notions théoriques pour étayer les arguments dans lechapitre « Discussions et Recommandations ». En outre, revoir les cours dispensés pendantces 4 années, riches en enseignements, au sein du département Gestion, et de s’appuyer sur lesouvrages des auteurs et autres chercheurs en gestion d’entreprise semblent être plus quenécessaires. Par ailleurs, vu que le thème traité ici s’intitule : « La structure, l’environnement et l’efficacité de l’entreprise » et compte tenu des deux hypothèses (dans l’introduction), nous allons voir en premier lieu la notion de structure d’entreprise, ensuite la notion de l’environnement de l’entreprise et enfin la notion d’efficacité.

Notion de structure d’entreprise

Définition

Pour gérer une entreprise, il faut l’organiser et diviser les tâches, coordonner le travail, répartir les responsabilités et les pouvoirs, mettre en place des procédures de travail entre les services, des circuits d’information et de coordination.
La structure d’une organisation peut être définie comme « la somme totale des moyens pour diviser le travail en tâches distinctes et ensuite pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »4.
Mintzberg (1982)5 définit la structure d’une organisation comme étant la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre ses tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches.
L’organisation d’une entreprise implique sa structure organisationnelle mais aussi l’organisation technique de sa production et des aspects humains liés aux relations de l’homme au travail. En plus, la structure d’une entreprise permet l’organisation de ses activités. Toute structure qui décompose une entreprise en parties et sous-parties doit permettre de mieux cerner les tâches, de faciliter le travail de chaque acteur et de Henri préciser le type de relation entre chaque service. L’ensemble de la structure d’une entreprise est représenté par un organigramme qui montre la répartition des domaines d’activité et de supervision/dépendance des différents agents, la direction générale figurant au sommet.

Les types de structures

Il existe plusieurs types de structures :
– Structure hiérarchique : elle repose sur le principe d’unicité du commandement, chaque salarié ne dépendant que d’un seul supérieur hiérarchique.
Avantages : simplicité du commandement, clarté et sécurité.
Inconvénients : cloisonnement, mauvaise circulation de l’information, lourdeur, bureaucratie.
– Structure fonctionnelle : elle repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité et de pluralité du commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans son domaine de compétence.
Avantages : spécialisation très efficace du personnel, regroupement des compétences. Inconvénients : possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du commandement, risque de dilution des responsabilités.
– Structure hiérarchico-fonctionnelle : elle repose sur le principe d’unicité du commandement et de la nécessité de recourir à des organes de conseil composés de spécialistes.
Des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont attachés aux chefs hiérarchiques. La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels aident à la décision.
– la ligne de commandement (directeurs opérationnels).
– la ligne de conseil(directeurs fonctionnels qui ne donnent pas d’ordre).
Cette structure s’appelle aussi « staff and line » (staff : conseille – line : pouvoir de décision).
Inconvénient : risque de relations difficiles entre les opérationnels et les fonctionnels.
– Structure divisionnelle : elle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et de la décentralisation des décisions. La forme divisionnelle distingue très nettement la direction générale et les directions opérationnelles.
Dans cette structure l’activité est découpée en sous-ensembles disposant d’une certaine autonomie appelés divisions. Celles-ci sont créées selon une logique de marché, de produit, de couple produit-marché, d’activité ou de type de clientèle.
Avantages : autonomie des divisions, culture commune du produit, taille humaine des divisions (meilleures relations de travail), bonne coordination car le responsable s’occupe de toute la vie du produit et la direction générale peut se consacrer à son rôle de stratégie.
Inconvénient : des économies d’échelle peuvent être perdues à cause de la multiplication des services fonctionnels (comptabilité, marketing, etc.), répartition des moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse et perte en expertise, intérêt du groupe moins important par rapport aux intérêts de la division (qui devient autonome)
– Structure matricielle : elle repose sur un principe de dualité de commandement.
Elle combine le découpage par fonction et par division, chaque individu ayant 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur permanent. Elle est axée sur l’idée de « groupe de projet ».
Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
– par fonction spécialisée (commercialisation, production, …).
– par produit ou par projet.
Avantage : bien adaptée à une gestion par produit ou par marché, permet de profiter des compétences de deux responsables.
Inconvénient : manque parfois de coordination (dualité du commandement), risque de conflits, coûts élevés.
L’entreprise est structurée en deux niveaux : décision et exécution, et réflexion et aide à la décision, opérationnel et fonctionnel.
– Les organes opérationnels :
Les organes opérationnels concourent directement à l’activité de l’entreprise : services Achats, Ventes, Livraisons, Magasin.
Si un opérationnel cesse de travailler, la production correspondante n’est pas fournie.
Les opérationnels font partie de la ligne hiérarchique. Ils comprennent les responsables des directions, des services et les employés.
– Les organes fonctionnels :
Les organes fonctionnels ont pour rôle de conseiller, d’assister : Recherche, Contrôle, Marketing, DRH., fonction de Secrétaire Général, fonction d’Assistant.
Il peut exister ce que l’on appelle un état-major, qui est composé de spécialistes qui ont un rôle de conseil. Ils peuvent être chargés d’étudier un dossier spécifique afin de proposer une solution.
En cas d’absence d’un fonctionnel, l’entreprise va continuer à produire même si certaines décisions doivent être retardées.
Dans la réalité de l’entreprise, la frontière est souvent difficile à établir entre ces deux catégories. En effet, les services fonctionnels ont un rôle de conseil mais ont souvent une délégation d’autorité sur les services dans leur domaine de compétence (ex : Directeur Marketing sur Service Commercial.

Notion de l’environnement de l’entreprise :

La compréhension de l’environnement de l’entreprise permet de mieux la connaître. La description des caractéristiques de l’environnement donne l’occasion de mieux concevoir les rapports existant entre l’entreprise et ce dernier. Elle est placée dans un environnement multiforme dans lequel se trouvent ses sources de vie. Il s’agit de tous les agents qui lui sont extérieurs, et l’entreprise seprocure, des ressources dont elle a besoin pour assurer sa survie. Ainsi, l’environnement7 peut être donc défini comme étant une fraction du monde extérieur avec lequel l’entreprise interagit. Ces facteurs extérieurs peuventapparaître comme des contraintes ou des opportunités. L’environnement de l’entreprise a de multiples composantes qui le rendent complexe. Dans un souci de commodité pour l’analyse de son influence sur l’entreprise, on peut distinguer l’environnement entre deux grandes composantes : le macroenvironnment et le microenvironnment. Le macroenvironnement est l’environnement général de l’entreprise. Il est commun à un grand nombre d’entreprises exerçant des activités différentes. Il comprend les variables qui vont influencer l’entreprise alors que celle-ci, même de grande taille, ne pourra avoir qu’une influence très faible voire nulle sur ces variables. Elles n’affecteront que partiellement la gestion courante de l’entreprise mais auront un impact non négligeable sur la gestion à long terme. D’une façon générale, elles vont générer des contraintes pour l’entreprise, qui devra les intégrer dans son orientation stratégique et dans le fonctionnement de sa structure.
Le macroenvironnement peut être décrit à l’aide du modèle PESTEL8 qui va le décomposer en six sous-ensembles :
– Un cadre Politique : Les décisions politiques sur les thèmes de la fiscalité ou du social par exemple vont se répercuter sur le comportement des acteurs de l’entreprise.
– Un cadre Economique : On retrouve ici les grandes tendances liées à la conjoncture économique comme la croissance, l’inflation, le chômage ou encore la politique monétaire qui vont se répercutées sur l’activité de l’entreprise.
– Un cadre Socioculturel : Les facteurs démographiques, culturels, morales ou l’évolution des modes de vie peuvent en partie expliquer le comportement de l’entreprise et de son marché.
– Un cadre Technologique : Il comprend les nouvelles avancées technologiques, les dépenses de recherche et développement publics ou privées qui augmenteront la productivité des entreprises.
– Un cadre Ecologique : Il reflète à la fois l’évolution des règlementations liées à la protection de l’environnement et celle des nouvelles attentes des clients sur la dimension éthique des entreprises. On peut aussi y intégrer les ressources naturelles que va utiliser l’entreprise.
– Un cadre Légal : Toutes les sociétés devront respecter les lois, règlement et autres décrets qui vont régir l’exercice de l’activité économique.
Ces différents éléments vont définir le cadre d’action général qui s’impose à l’entreprise. Elle devra étudier leurs actions et leurs interactions afin d’assurer la pérennité de son activité. Si elle ne peut véritablement changer ce cadre, elle a en revanche la possibilité d’interagir avec son environnement plus proche.
Le microenvironnement constitue l’environnement proche ou immédiat de l’entreprise. On le qualifie également de spécifique car il est propre à chaque entreprise ou secteur d’activité9. Il regroupe les éléments qui vont avoir une influence directe sur l’entreprise mais sur qui l’entreprise pourra aussi agir. Outre les concurrents, il comprend toutes les « parties prenantes » à l’entreprise. Ces parties prenantes représentent toutes les entités pour lesquels l’entreprise représente un « enjeu ». Les parties prenantes peuvent être classées en deux catégories. Celles qui sont liées à l’entreprise par un contrat comme les clients, les fournisseurs ou les actionnaires et celles qui sont diffuses tels que les organismes administratifs, les collectivités locales ou encore l’opinion publique.
Les clients et fournisseurs comptent parmi les parties prenantes les plus influentes de l’activité de l’entreprise et font parties des éléments qui concourent au « jeu concurrentiel » selon M.Porter (1982). L’environnement concurrentiel peut être décrit selon son approche. Son analyse ne se limite pas aux seules entreprises intervenantes sur un même secteur mais il tient compte aussi des menaces potentielles telles que l’entrée de nouveaux concurrents, l’apparition de produits de substitution et des pressions exercées par les clients et les fournisseurs. Ces cinq « forces » ont une influence déterminante sur les conditions de la concurrence qui se trouvent à l’origine des performances de la plupart des entreprises.
Les échanges de l’entreprise avec son environnement proche sont en étroite relation avec son activité et affecteront plus directement ses choix et ses actions. Ce microenvironnement présente souvent aussi un caractère contraignant qui peut se révéler hostile. Les influences du macroenvironnement vont se répercuter au niveau microéconomique mais elles s’expriment de manière plus pressante sur l’entreprise car elles se concrétisent au travers d’échanges et de transactions. Les composantes du microenvironnement vont interagir directement avec l’entreprise qui devra elle-même agir dans le cadre général fixé par cemacroenvironnment.
Tous les facteurs de l’environnement aussi bien général que spécifique sont interdépendantes et vont avoir un impact à tous les niveaux de l’entreprise. L’analyse de toutes les composantes de l’environnement montre qu’ils sont principalement facteurs de contraintes pour l’entreprise et qu’ils peuvent être parfois déterminants dans l’organisation et l’évolution de son activité.

Notion d’efficacité organisationnelle:

Pour atteindre les objectifs fixés, l’entreprise doit faire les bonnes choses (efficacité), de bien faire les choses (efficience), au bon moment (temps), au coût/bénéfice optimal (économie)10.
Pour atteindre un haut niveau de performance dans une entreprise, il est nécessaire d’utiliser les bonnes stratégies, les bons outils de gestion, compter sur des conditions favorables, utiliser les bonnes compétences de gestion, s’assurer que les parties prenantes sont satisfaites, gérer la performance, gérer les risques et les gérer les opportunités.
La recherche de l’équilibre, de la performance durable et de la performance optimale devrait être une préoccupation constante.
L’efficacité constitue une des deux variables de la performance. Autrement dit, laperformance se lit comme l’efficacité additionnée à l’efficience. L’efficacité organisationnellepeut être vue comme l’atteinte des objectifs fixés par une organisation. Pour mesurerl’efficacité d’une entreprise, le recours à des indicateurs se trouve être incontournable. Cesindicateurs peuvent prendre plusieurs formes : indicateur économique, social, systémique etpolitique. La notion d’efficacité organisationnelle peut également être appréhendée par deuxapproches : l’approche par les buts et l’approche par les ressources. En outre, la mesure del’efficacité d’une entreprise implique au préalable la définition des objectifs. Les indicateursconstituent seulement des moyens pour voir si les objectifs correspondent aux actes réalisés.
L’approche économique de l’efficacité implique le recours à des indicateurs chiffrés, à desratios en tout genre, et à des tableaux reflétant la santé financière d’une entité. Pourillustration, un indicateur de l’efficacité organisationnelle peut être vu comme la rentabilitéfinancière, le niveau de chiffres d’affaires, le bénéfice avant impôts et bien d’autres encore.
L’approche sociale, pour sa part, réside dans la dimension humaine de l’organisation.
Cela constitue le point central de la morale et de la cohésion dans l’entité.
Atteindre les objectifs sociaux permet d’atteindre les objectifs économiques et financiers. L’approche systémique met en évidence les capacités et les potentiels de l’organisation. L’efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation en tant que système socialdisposant de ressources et moyens remplit ses objectifs sans obérer ses moyens et ressourceset sans mettre une pression indue sur ses membres. L’approche politique de l’efficacitéorganisationnelle, pour sa part, se rattache à la façon de juger l’efficacité de l’entreprise. Celas’avère être le domaine du relativisme impliquant le jugement objectif et subjectif del’efficacité. Bref, l’efficacité de l’organisation se voit comme l’atteinte des objectifs chiffrés,le respect du climat social, et le respect de l’environnement externe de l’entreprise.
La deuxième section nous permettra de voir les différentes méthodes d’analyse et les traitements des données.

Table des matières

INTRODUCTION GENERALE
Partie 1 : MATERIELS ET METHODES
Chapitre I : MATERIELS
Section 1 : Présentation générale de la société AIRTEL Madagascar
1.1 Historique
1.2 Les produits et services
1.2.1 Les produits
1.2.2 Les services
1.3 Objectifs
1.4 Reconnaissances de la Airtel
1.4.1 Aspect juridique
1.4.2 Réalité actuelle et position
Section 2 : Notions théoriques: structure, environnement, efficacité
2.1 Notion de structure organisationnelle
2.1.1 Définition
2.2.2 Types de structure
2.2 Notion de l’environnement de l’entreprise
2.3 Notion d’efficacité organisationnelle
Chapitre II : METHODOLOGIE DE RECHERCHES
Section 1 : Techniques de recherches
1.1 Recherche documentaire
1.1.1 Recherche bibliographique
1.1.2 Recherche webographique
1.2 L’observation
1.3 L’entretien
Section 2 : Méthode d’analyse
2.1 La méthode hypothético-déductive
2.2 L’analyse PESTEL
2.3 L’analyse SWOT
2.3.1 Objectif
2.3.2 Usage
2.3.3 Mise en oeuvre
Section 3 : Limites de l’étude
Conclusion partielle
Partie 2 : RESULTATS DE L’ETUDE
Chapitre I : DIAGNOSTIC INTERNE DE LA AIRTEL MADAGASCAR
Section 1 : Evaluation des compétences et des ressources de l’entreprise
1.1 Evaluation des ressources internes de l’entreprise
1.1.1 Les ressources humaines
a) Organisation de la société
b) Organigramme
c) Analyse des conditions de vie au travail
1.1.2 Les ressources physiques
1.1.3 Les ressources financières
Section 2 : La capacité stratégique de l’entreprise
2.1 La chaîne de valeur
2.1.1 Les activités principales
2.1.2 Les activités de soutien
Chapitre II : DIAGNOSTIC EXTERNE DE LA AIRTEL MADAGASCAR
Section 1 : Le Macroenvironnement de l’entreprise : analyse PESTEL
1.1 L’environnement politique
1.2 L’environnement économique
1.3 L’environnement socioculturel
1.4 L’environnement technologique
1.5 L’environnement écologique
1.6 L’environnement légal
Section 2 : Le Microenvironnement de la société : les parties prenantes
2.1 Les acteurs internes
2.2 Les acteurs externes
2.2.1 Les clients
2.2.2 Les fournisseurs et sous-traitants
2.2.3 Les actionnaires
2.2.4 Les créanciers
2.2.5 Autres institutions
2.2.6 Les concurrents
Conclusion partielle
Partie 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : DISCUSSIONS : Analyse FFOM (SWOT)
Section 1 : Les forces et les faiblesses de la société Airtel Madagascar
1.1 Les forces
1.1.1 Politique d’acquisition et d’intégration du personnel
1.1.2 Une bonne organisation de travail
1.1.3 Suffisance de matériels
1.1.4 Une bonne commercialisation
1.1.5 Contrôle budgétaire conforme
1.2 Les faiblesses
1.2.1 Au niveau des ressources humaines
1.2.2 Au niveau des ressources matérielles
Section 2 : Les opportunités et les menaces de l’entreprise
2.1 Les opportunités
2.2 Les menaces
Chapitre II : SUGGESTIONS D’AMELIORATION
Section 1 : Propositions de solutions pour les problèmes rencontrés
1.1 Amélioration sur l’acquisition et l’intégration du personnel
1.1.1 Au niveau de l’acquisition du personnel
1.1.2 Recommandations sur la motivation des employés
1.2 Amélioration au niveau technique
Section 2 : Recommandations pour le perfectionnement
2.1 Les nouveaux types de structure
2.1.1 La structure par projet
2.1.2 Les structures horizontales
XVII
2.1.3 Le reengineering
2.1.4 Les structures en réseau
2.1.5 Vers une entreprise virtuelle
2.2 Elaboration d’une veille stratégique performante
2.3 L’écoute client
2.4 Le technocentre
Conclusion partielle
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXE