Le management stratégique : La solution aux aléas environnementaux 

La stratégie est depuis quelques années considérée comme l’arme indispensable à toute tentative de développement ou de croissance, si ce n’est pas pour survivre et s’accaparer d’une part de marché. L’environnement, ce concept qui veut dire beaucoup de choses pour les managers qui ont inventé la notion de la planification d’entreprise dans un contexte environnemental caractérisé par une stabilité relative. Cependant, cette stabilité relative n’a pas duré éternellement, chose qui a conduit à adopter une nouvelle approche permettant de se structurer afin de mieux faire face aux nouvelles donnes de l’environnement. Cette approche qui est la planification stratégique permet d’avoir une vision plus claire et prévisible du futur et servira en tant qu’un instrument de la formulation et la mise en œuvre des décisions stratégiques. Tout comme la planification d’entreprise, la planification stratégique a démontré ses limites. Donc un passage vers le Management stratégique était une fatalité et une réalité incontournable. Dans ce deuxième chapitre intitulé : Le Management stratégique, la solution aux aléas environnementaux, on va aborder en détail ce concept. Le présent chapitre est divisé en deux sections, une première qui passe en revue l’itinéraire emprunté pour arriver jusqu’au Management stratégique, commençant par la planification d’entreprise et la planification stratégique démontrant les limites de chaque démarche. Une deuxième section sera consacrée à la stratégie et à la prise de décision stratégique dans laquelle, il sera question de voir en détail ce qu’est la stratégie et d’aborder les décisions stratégiques prises au sein de l’organisation par son sommet stratégique.

Le Management Stratégique : la solution aux aléas environnementaux

De la Planification Stratégique au Management stratégique Au cours des années 60, le problème de la stratégie est le plus souvent confondu avec celui de l’identification d’un plan, et la mise en œuvre de procédures budgétaires. À la limite, une entreprise sans plan est considérée comme n’ayant pas de stratégie. Il y’a dans cette conception un fond de vérité, Mais, au cours des années 70, les limites d’une telle assimilation vont apparaitre. Pour l’essentiel, l’idée majeure de cette remise en cause est que la procédure de planification ne peut être isolée de l’ensemble des problèmes d’ordres stratégique qui se posent à l’entreprise1 . Le plan ne devient alors qu’un outil au service de l’articulation entre politique générale (corporatestrategy) et les stratégies d’activités (business stratégy), c’est-à-dire au service du Management stratégique

La planification d’entreprise (corporate planning)

La planification d’entreprise est une notion qui remonte au début du siècle. En effet, le français Henri Fayol, un pionnier de l’école classique et dans un ouvrage intitulé « Administration industrielle et générale »(1916), il présente les cinq principes2 universels sur lesquels doivent reposer l’administration et le fonctionnement d’une organisation et parmi lesquels, on trouve la planification, (ou la prévoyance comme il l’a appelé exactement), qui vient en première place vu son importance et son aspect décisif pour l’entreprise. Ce même penseur a mis en avant le rôle crucial que joue le contrôle. Une fois le plan élaboré, la direction générale doit contrôler la mise en œuvre et évaluer les résultats obtenus pour les consolider ou les corriger. Pour cela, il faut fixer des objectifs, prévoir des moyens pour les réaliser et vérifier que les dits objectifs ont bien été réalisés. Fayol suggère des plans à cinq ans, soumis à modification annuelles, au vu de l’évolution interne et externe. En grosso modo, on peut définir la planification d’entreprise comme : un processus formalisé de prise de décision qui élabore une représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté.

Les raisons de développement de la Planification

Le souci de la planification va animer les tenants américains de l’école du Management (Barnard, Drucker) : le bon manager planifie ses activités. Cette idée, somme toute évidente, connait un grand développement après la Seconde Guerre Mondiale, pour les raisons suivantes1 : -Les progrès accomplis dans les techniques financières et comptables (notamment la comptabilité analytique) -l’accroissement de la taille des entreprises, accompagné le plus souvent d’une extension du champ de leur activités, en termes géographiques, mais aussi en termes de produits proposés, c’est en effet une période où la croissance de la demande est forte et régulière. -le développement des techniques macro-économiques de planification et de prévision (comptabilité nationale, planification indicative) constitue un modèle pour les grandes entreprises gérées par des spécialistes (la technostructure selon Kenneth Galbraith) qui privilégient un modèle technocratique de gouvernement des entreprises privées. -le développement des techniques quantitatives (mathématiques et statistiques) de prévision et d’études de marché. Pour ces diverses raisons, la planification d’entreprise se développe dans les grandes entreprises entre 1950 et 1970. La démarche logique est très simple, et consiste en trois étapes : élaboration d’objectifs, mise au point de programmes, établissement des budgets 1°) : Se fixer des objectifs : il s’agit dans cette étape de fixer des objectifs précis et qui soient quantifiables tels que (chiffre d’affaire, profit, taux de croissance), il faut bien distinguer les objectifs des buts généraux que poursuit l’entreprise et qui sont généralement : la satisfaction des actionnaires, être le leader sur le marché…etc. 2°) : Elaborer des programmes d’action : Une fois, les objectifs fixés, la direction générale doit penser à tracer le bon chemin qui mène à la concrétisation et la réalisation des objectifs prédéfinis, autrement dit, le chemin menant à l’efficacité. Pour le faire, les Top Managers doivent élaborer des programmes d’action qui sont le plus souvent établis par fonction majeur (Programmes d’actions commerciales, de recrutement ou de gestion du personnel, etc.). Ils visent à atteindre certains résultats, à réaliser certaines performances : Si le but est d’être plus compétitif, l’objectif sera une réduction du cout de production. 3°) : Une fois les programmes sont déterminés , le plan est annualisé sous la forme de budgets. Ces budgets sont décomposés par services, correspondant à une fonction précise : le responsable du service est responsable de l’exécution du budget, et de l’atteinte des résultats qui avaient été préalablement fixés.