Le management des hommes et l’initiative personnelle

Gestion des ressources humaines

Identification des profils

Une attention toute particulière est portée aux profils à fort potentiel, qui sont très nombreux mais nécessitent d’être accompagnés pour se révéler. Dans les pays de l’offshore, certains collaborateurs n’ont pas la possibilité d’exprimer tout leur talent. Le management des hommes et l’initiative personnelle sont rarement mis en avant, et les managers ne se soucient guère de détecter le potentiel de chacun afin de l’exploiter. On favorise au contraire trop souvent le travail silencieux, qui, à la longue, devient le fossoyeur des ambitions. Chez les jeunes collaborateurs, le processus de désillusion n’a pas encore fait son œuvre, et maints profils ne demandent qu’à s’exprimer. On trouve aussi, mêlés à ces profils rares et de qualité, tout autant de jeunes ambitieux sans grande envergure, qui s’imaginent un peu vite que le monde les attend. Si ces profils existent aussi dans le pays du client, en offshore, on rêve plus volontiers à des carrières sans limite, à l’exemple de quelques réussites spectaculaires.

Le management est une qualité si rare dans les pays de l’offshore que l’on se trouve souvent contraint de miser sur le potentiel des candidats plutôt que sur leur expérience. On doit donc mettre en place une organisation par petites équipes de quelques personnes, dont le management (middle management) est simple à assurer et permet de saisir tous les aspects de la production. Les vrais postes de manager, gérant plus d’une dizaine de personnes, sont réservés à un très petit groupe de collaborateurs, qui doit être choisi avec soin. Les recruteurs peuvent faire de nombreuses erreurs dans la sélection des managers, aveuglés par l’assurance de quelques candidats. Pourtant, certaines personnes ont tellement peu le sens du management qu’elles sont capables de nuisances néfastes au projet.

Lorsqu’on se rend compte d’une telle erreur de casting, il faut immédiatement retirer à ces collaborateurs leurs responsabilités de manager. Nous ne parlons pas ici de simples carences de travail ou d’une passivité excessive, mais de personnes qui engagent des actions qui vont à contresens de la direction souhaitée, ajoutant des difficultés inutiles au projet. Un exemple vécu d’une telle attitude est celui d’un manager d’équipe fraîchement nommé affirmant que le choix de Java comme environnement de développement ne plaisait pas à certains développeurs et décidant que ses équipes pourront choisir de développer en Java ou en .Net. Lorsqu’on crée une équipe, il faut être ouvert à tous les profils de qualité afin de ne surtout pas rater les vrais talents autour desquels la bâtir. L’offshore offre à qui sait les voir de nombreux profils inhabituels de qualité. Pour les accueillir, il faut parfois ajuster l’organigramme cible. Ces profils vont d’excellents techniciens à des personnes dont on perçoit une recherche de la qualité alliée à une forte capacité de travail en passant par ceux qui démontrent une grande sensibilité à l’organisation de tests.

Distribution des responsabilités

La distribution des responsabilités est certainement l’une des clés du succès des opérations en offshore. La distribution des rôles sur les hommes et la gestion des ressources humaines ne sont pratiquement jamais abordées dans les méthodologies telles que RUP et XP. En revanche, Microsoft propose un cadre de travail avec MSF (Microsoft Solutions Framework), qui traite essentiellement de la gestion des hommes et de la mise en place de flux simples (www.microsoft.com/msf), notamment à travers leur modèle d’équipe (team model). De nombreux principes de MSF complètent harmonieusement les recommandations de RUP et XP. Les sections qui suivent exposent certains principes assez proches de la démarche du framework MSF. Petites équipes Le premier principe de gestion des ressources humaines en offshore est de construire de petites équipes soudées, dans lesquelles les personnes s’assistent mutuellement pour atteindre un objectif commun. Ce dernier est le plus souvent un livrable utilisateur, c’est-à-dire exploitable et recettable par son utilisateur.

Le livrable final résultant de ce travail d’équipe (développeurs, testeurs, architectes, mentors) est l’objectif commun, les objectifs individuels ne faisant que contribuer à cet objectif commun. Pour que ce modèle fonctionne, les règles suivantes doivent être respectées au sein de l’équipe : • La qualité des productions individuelles comme des livrables de l’équipe est la préoccupation de tous. • Chaque membre de l’équipe communique de façon transparente avec les autres comme vers l’extérieur, tout particulièrement si des réalisations externes dépendent de leurs livrables. • L’équipe respecte ses engagements de livraison aux dates prévues, avec la qualité maximale raisonnablement atteignable. La construction de petites équipes permet de conserver au sein de celles-ci l’investissement d’une responsabilité personnelle. Chacun des membres de l’équipe est en contact quotidien avec tous les autres et peut saisir l’intégralité de l’avancement du projet. Les mentors et les architectes interviennent à temps partiel dans ces équipes. Ils participent intégralement à leurs réalisations en fournissant tous les services dont elles ont besoin pour tenir leurs engagements. Mentors et architectes participent également à l’harmonisation du travail entre les équipes afin d’en accroître la cohérence. Rôles des collaborateurs d’une équipe Il convient de définir clairement les rôles à remplir dans chaque équipe, sachant que certains d’entre eux seront assurés par une personne à temps partiel et d’autres par quatre ou cinq personnes à temps plein. Le tableau 11.1 récapitule l’ensemble de ces rôles. La colonne Client indique si l’on trouve ce rôle chez le client, la colonne Offshore si le rôle peut être assuré en offshore, et Livre Offshore.book Page 229 Lundi, 21. février 2005 7:44 19 Conduite de projets informatiques offshore 230 la colonne Partagé/dédié si le rôle est pleinement intégré à une équipe à temps complet ou partagé entre les équipes à temps partiel.

Partager la responsabilité et rendre compte de son rôle

La responsabilité de la réalisation des engagements d’une équipe est partagée de façon indivise entre tous ses membres. Dans le même temps, chacun est comptable et responsable de ses engagements personnels. En appliquant ce principe à une équipe, les différents collaborateurs ne peuvent rejeter une faute sur leurs collègues puisque cela n’a aucune importance et que personne ne cherche de coupable individuel. C’est l’équipe dans son intégralité qui atteint ou manque son objectif. Une livraison défectueuse est de la responsabilité de tous. L’équipe doit donc s’entraider pour atteindre ses objectifs, chacun pouvant agir au-delà de son strict domaine de responsabilité. Si chaque membre de l’équipe a ses responsabilités propres, il n’en communique pas moins avec les autres sur les problèmes rencontrés sur ses livrables personnels, les autres membres aidant tout naturellement les collaborateurs en difficulté en vue de tenir l’objectif accepté. C’est une équipe de pairs. Aucun membre n’en prend la direction, et le succès est considéré comme celui de tous.

Le chef de projet chez le client, qui gère plusieurs équipes, joue auprès d’elles un rôle de conseil, parfois d’arbitre, et, si le besoin s’en fait sentir, de manager afin de prendre les décisions qui s’imposent. Il peut ainsi rappeler à l’ordre certaines équipes qui ne respectent pas les règles de fonctionnement, intervenir auprès de certains membres, notamment chez le client, afin qu’ils assurent correctement leurs rôles ou encore démanteler des équipes qui fonctionnent mal. Donner le pouvoir de décision aux collaborateurs Pour qu’une équipe soit réellement motivée, il faut qu’elle soit capable de s’engager d’elle-même sur ses livrables, dans le cadre précis de ce que l’on attend d’elle. Elle négocie et accepte collégialement après ajustements les objectifs qui lui sont proposés.  Il est inutile de lui imposer des objectifs qu’elle sait ne pouvoir atteindre. Cela serait à la fois contre-productif et démotivant et nourrirait un fort sentiment d’injustice.

Si l’équipe assume formellement son engagement de livraison, l’atteinte des objectifs devient l’affaire personnelle de chacun de ses membres. Pour que cela fonctionne, tous les membres de l’équipe doivent évidemment faire part de leurs difficultés à atteindre les objectifs personnels dès qu’ils en ont connaissance afin de rechercher ensemble des solutions, à la fois au sein de l’équipe et avec le chef de projet chez le client, qui peut apporter un éclairage utile. La pleine responsabilisation de l’équipe sur ses objectifs n’a de sens que si elle s’accompagne du pouvoir de décider, dans certaines limites. L’équipe doit pouvoir décider de tout ce qui lui semble utile pour atteindre les objectifs. Si les décisions ne concernent que l’équipe, cette dernière dispose de tout pouvoir. Si elles concernent d’autres équipes, elles sont soumises à l’arbitrage du chef de projet chez le client. Ce dernier respecte cette liberté de décision, dans la mesure du possible.

S’il n’est pas d’accord avec certaines décisions, il peut jouer un rôle de conseil. La contrepartie du pouvoir de décision est la transparence de la communication. Le chef de produit veille à ne pas punir les porteurs de mauvaises nouvelles ni à rechercher à tout prix les responsables. Au contraire, il se concentre sur l’analyse des causes et sur les moyens de les éviter dans le futur. Une attitude punitive a pour effet, comme nous l’avons vu à plusieurs reprises, de réduire la transparence.