Le Management des Connaissances (KM)

Pour relever les nouveaux défis en matière de création, de capitalisation et de diffusion des connaissances, les entreprises doivent faire appel à des stratégies et des méthodes de gestion adaptées. Celle qui se répand aujourd’hui au sein du monde entrepreneurial est le Management des Connaissances ou Knowledge Management (KM). C’est également ce que pense Hervé Serieyx : « La société du savoir, celle qui permettra à un pays d’améliorer sans cesse son Bonheur National Brut, et à une entreprise d’accroître sa performance, suppose la synergie des connaissances ; au coeur de cette synergie: le KM. » (Prax, 2000). Mais pourquoi cet engouement? Quelles en sont les raisons ? Est-ce une nouvelle mode ? Selon Ben Mahmoud-louini (2004), 2 vecteurs de création de connaissances cohabitent au sem de l’entreprise. D’un côté, les projets utilisent, valorisent et ainsi évaluent les connaissances créées en dehors de leur cadre puisqu’ils sont dirigés vers un marché et des objectifs précis. D’un autre, ils sont également le lieu de création de connaissances propres liées à leurs besoins. La multiplication des projets permet ainsi d’accroître la demande en connaissances, et conséquemment la production de connaissances spécifiques à l’organisation à travers chaque projet. N’oublions pas que la gestion de projet est le fruit de la capitalisation et de la structuration de connaissances issues de l’expérience de nombreux gestionnaires. De plus, elle reste valable, car elle est continuellement mise à jour par des expériences contemporaines et de nombreux travaux de recherche en la matière.

En revanche, le cadre théorique qu’elle propose est composé d’outils et de méthodes s’appliquant à tous types de projets. Ce processus de gestion n’intègre pas les caractéristiques propres de l’ entreprise or, chaque nouveau projet est un lieu de création de connaissances spécifiques qui sont propres à l’organisation, car elles sont directement liées à son environnement interne et externe ainsi qu’à ces choix stratégiques. Leur apport est essentiel, et l’impact sur l’innovation est donc majeur, et du même coup vital pour l’avenir de la firme . Or, comme nous l’avons explicité précédemment, le fonctionnement en mode projet entraîne une crise des connaissances au sein de l’entreprise, car la pression et les contraintes liées à l’atteinte des objectifs de projets forcent les participants à se limiter à l’envergure stricte définie lors de la conception, excluant ainsi toutes les activités annexes ou implicites reliées à un projet tel que la capitalisation des connaissances. C’est là qu’intervient le KM afin de supporter les intervenants projets, et ainsi leur permettre d’exploiter les connaissances de l’organisation et de capitaliser celles créées lors du projet. Il permet donc de réaliser une mission cruciale pour l’innovation et la compétitivité de l’entreprise. Mais en quoi consiste le KM? Quels sont ses origines, ses objectifs et son fonctionnement?

Les Bases du KM

Après avoir défini le KM, nous allons en exposer les trois bases majeures. L’information est la condition sme qua non du KM. Elle se définit comme un renseignement que l’on porte à la connaissance d’une personne, d’un public. Une information possède deux caractéristiques principales. D’une part, nous avons les informations internes qui caractérisent les informations propres à l’organisation, et les informations externes qui correspondent au marché, à l’extérieur de l’organisation. De l’autre, ce sont les informations structurées qui sont liées aux données numériques et les informations non structurées qui correspondent aux connaissances et savoir-faire de l’organisation. Le KM correspond à la manipulation de données internes ou externes, mais non structurées. Néanmoins, il n’est pas impossible de l’utiliser pour les données structurées d’où l’introduction de la technologie de datawarehouse et datamining. Les connaissances sont l’essence du KM, la raison de son existence. Ces dernières sont de nouvelles informations obtenues par un processus intelligent. Elles correspondent donc à un niveau supérieur d’informations à la fois dans leur richesse pour l’entreprise, mais aussi pour la complexité de leur gestion.

Elles se divisent en deux grands types. D’un côté, il y a les connaissances tacites qui sont intrinsèques à chacun de nous. De l’ autre, nous avons les connaissances explicites qui correspondent à des connaissances tacites qui ont été exprimées, rédigées ou énoncées. Il existe donc des échanges permanents entre les connaissances tacites et explicites (Polanyi, 1969). Le savoir-faire est un ensemble des connaissances nécessaires pour réaliser une tâche précise, et correspond donc à l’ensemble de nos habiletés. A son tour, il représente un niveau supérieur de la connaissance à la fois dans sa richesse pour l’entreprise, mais aussi pour la complexité de sa gestion. Enfin, si aujourd’hui le KM est applicable par tous, c’est grâce à la technologie et à ses outils. Il est donc nécessaire de posséder des compétences poussées en systèmes d’information comme en architecture des systèmes, ou en bases de données, ou encore en gestion électronique de documents. Ces compétences doivent être complétées par celles basées sur les technologies du réseau tel que l’Internet l’extranet l’intranet. Aujourd’hui, nous remarquons qu’en KM la pyramide des âges est inversée. Les plus compétents sont les plus Jeunes .

Les Apports du KM Suite aux informations précédentes, nous comprenons mIeux pourquoi le KM est indispensable au sein de l’entreprise moderne. Pour nous en convaincre, nous allons donc détailler les six apports principaux du KM Tout d’abord, le KM permet la diffusion de l’excellence au sein de l’organisation, car il conduit à la comparaison des meilleures pratiques, et ainsi à une amélioration en termes de savoir-faire. Il est donc nécessaire de mettre en place un « référentiel des connaissances» qui permettra de capitaliser ces meilleures pratiques. Le KM nous apporte aussi la capacité de prendre de meilleures décisions. En effet, à l’heure d’une surinformation en termes de données non structurées et du manque d ‘outils pour les analyser finement, le KM par ses capacités de diffusion rapide et directe des informations et des connaissances nous aide donc dans notre analyse pertinente de ces données. Le KM réduit également les cycles de décisions par l’instantanéité de la mise à disposition des « meilleures pratiques» et des connaissances grâce aux outils de partage. Le KM permet aussi la diminution de la subjectivité et le traçage des raisons d’une décision par la mise à disposition des informations structurées issues des moyens informatiques classiques et des informations non structurées issues des référentiels de connaissances, une fois encore grâce aux outils de diffusion. Le KM favorise le développement de la capacité d’innovation. Il est vrai qu ‘ avoir à sa disposition l’ensemble des connaissances d’une organisation par l’intermédiaire du référentiel de connaissances, et d’être en contact avec les meilleurs experts par une culture du partage conduit inévitablement à une nouvelle capacité d’innovation. Enfin, conséquence indirecte du KM et de la mise en place d’un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans l’entreprise est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l’intermédiaire d’un référentiel des connaissances et la possibilité d’y accéder à tout un moment est un facteur de sécurisation tant à court terme (capacité à intégrer tout nouveau concept) mais aussi à plus long terme (capacité à évoluer par autoformation).

Les Objectifs du KM

Les apports du KM décrits précédemment vont se traduire en cinq objectifs pour les organisations. Le premier objectif est d’être global et local dans l’homogénéité. Cette attente de localisation et de globalisation permet d’introduire le KM pour structurer les éléments qualitatifs locaux afin d’en obtenir une vision globale. À ce titre, le partage des meilleures pratiques issues d’entités locales pour une diffusion globale est l’un des premiers enjeux lors de la mise en place d’un programme de KM. Il est donc nécessaire d ‘ avoir un double flux, à savoir la captation de ces meilleures pratiques et leurs diffusions. Ces 2 flux sont complétés par un rebouclage de l’organisation afin que le système s’ autoalimente en meilleures pratiques et atteigne ainsi un nouveau niveau d’expertise global. Aussi aujourd’hui, l’ensemble des organisations souhaite être rapide sur le marché notamment autour des processus de conception, de fabrication, de maintenance et d ‘adaptation à son marché (flexibilité). Ces réductions se réalisent couramment par la transmission de données structurées à l’ensemble des acteurs de l’organisation (ERP, CRM … ). Pour le futur, l’extension du KM doit être partagée entre les acteurs de l’ entreprise et ses partenaires. Le KM permet de ne pas « réinventer la roue» à chaque nouvelle conception, à chaque lancement de produits et services. Cet objectif se réalise grâce aux outils de partage. Ils se regroupent en trois grandes catégories. Tout d’abord, les outils d’infrastructure et de diffusion qui constituent le socle du KM (messagerie de l’ entreprise, Internet, Intranet). Puis, les outils de capitalisation qui permettent de recevoir les connaissances et de les structurer (datawarehouse) .

Enfin, les outils de travail qui permettent de les exploiter. Ces outils sont indispensables au déploiement d’un programme de KM efficace. Ils doivent être faciles d ‘ accès et simples d’emplois . Pour nous, l’ un des enjeux majeurs du KM est de réussir à créer une culture de partage. En effet, cela relève plus d’une démarche psychologique que d’une démarche technologique. A ce titre, il est essentiel de se poser les questions essentielles, Pourquoi partager ? Quel intérêt à partager ? Quoi partager? et, Comment partager ? Enfin, il nous reste à changer le mode de management. Alors que les organisations réduisent le nombre de niveaux intern1édiaires de direction, le KM est une aide précieuse pour à la fois conserver un niveau global d’expertise constant quel que soit le nombre de niveaux, passer d ‘ une culture hiérarchique à une culture en réseau, et servir d’outil de responsabilisation des équipes . Nous pouvons alors considérer qu ‘ il ne reste plus que deux niveaux qui sont la direction générale et les knowledge-workers (KWs) . Les KWs sont l’ ensemble des acteurs manipulant les informations et les connaissances de l’entreprise à usage de l’ entreprise (Tisseyre, 1999).