LE LEAN EN ASSURANCE QUALITE

LE LEAN EN ASSURANCE QUALITE

CONCEPT LEAN

Pour rappel, le concept « Lean » est né dans les ateliers de Toyota, après la seconde guerre mondiale, sous l’impulsion de Kiichiro Toyoda, président de Toyoda Motor Company. Les différences entre les marchés et les constructeurs automobiles étaient telles que Toyota devait obligatoirement innover pour survivre. Les ingénieurs de Toyota vont alors revisiter de manière critique les ateliers et se rendre compte que les opérations effectuées comportent énormément de gaspillage (Hohmann, 2006). Au fil de leurs observations, ils en définissent sept types génériques à savoir :  les gaspillages provenant de la surproduction,  les gaspillages provenant des temps d’attente,  les gaspillages occasionnés par les transports,  les gaspillages dus aux stocks,  les gaspillages dus aux mouvements inutiles,  les gaspillages dus aux pièces défectueuses,  les gaspillages dans les processus de fabrication. Le lean est donc une école de gestion sans gaspillage en matière de productivité, de qualité, de délai et enfin de coût qui élimine les opérations à non valeur ajoutée impactant l’efficacité et la performance d’une entreprise (http : //fr.wikipédia.org/wiki /Lean). Comme exemples d’outils utilisés par le lean management, nous avons :  Les 5S , premières lettres de cinq (05) termes japonais (Seiri : trier, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : standardiser, Shitsuke : respecter) qui ont pour objectif d’éliminer les causes de nombreux petits problèmes, sources de perte d’efficacité. C’est l’une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une démarche de lean management.  La VSM aussi appelée Roadmap qui permet de définir les enjeux et les actions prioritaires d’un plan de mise en œuvre du lean à travers l’analyse de la chaîne de valeur, des flux physiques et des temps d’écoulement de la production.  Le MV, cœur du lean management qui repose sur la transparence des résultats en temps réel pour améliorer la réactivité aux problèmes constatés. 8 III- MANAGEMENT VISUEL L’homme enregistre les informations grâce aux cinq (05) sens qu’il possède : l’ouïe, le toucher, le goût, l’odorat et la vue. Le MV comme l’indique son nom utilise la vue car c’est le sens le plus sollicité et le plus stimulé par notre environnement. Elle nous permet d’acquérir puis d’analyser très rapidement une grande quantité (83%) d’informations (Lean ID et Network, 2012). Ainsi, chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs affichés sur place et les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse parfaite et à un plan d’action correctif. III.1-Définition et rôle Le MV est un support de dialogue, une représentation visuelle d’informations dont l’objectif principal est d’alerter le management et de lui permettre d’avoir des données à analyser et à interpréter ce qui conduira aux repérages et aux marquages de différentes sources de dangers (Lean Academy, 2012). Son rôle se résume en trois points :  Transparence : Comprendre sans mots en un seul coup d’œil le résultat et permettre le partage d’informations en indiquant les tendances et en évaluant les situations.  Autonomisation : Rendre les personnes responsables de leurs opérations, meilleure opportunité pour les managers de lancer des discussions, de récompenser et d’encourager.  Partage d’objectifs : Remonter les résultats et définir les priorités. Tout en prônant la discipline et la rigueur, le management visuel permet également de travailler avec les fonctions supports (Lean ID et Network, 2012). III.2-Exemples de Management visuel au quotidien et en entreprise Les figures ci-après nous présentent trois (03) exemples de MV (Représentation de chiffres, de données et de tendances ; Représentation et conduite de processus ; Repérages et marquages) rencontrés au quotidien et en entreprise. (Lean Academy, 2012) 9 Figure 4 : Exemples de MV au quotidien et en entreprise 

MANAGEMENT VISUEL DU GROUPE SANOFI ET DU DEPARTEMENT ASSURANCE QUALITE DU SITE WINTHROP PHARMA SENEGAL 

MANAGEMENT VISUEL DU GROUPE SANOFI

Trois (03) notions méritent d’être rappelées afin de mieux comprendre le MV du groupe SANOFI

Indicateur

C’est une donnée objective qui décrit une situation du strict point de vue quantitatif. Il a pour vocation d’éclairer le fond des questions posées lors de la mise en œuvre d’une politique adoptée (Boutry, 2010). A SANOFI, les indicateurs standards proposés reposent sur les notions de Qualité, Délai et Coût (QCD) pour le client et / ou l’entreprise. À l’issue d’un Lab & Land multi sites, ils ont évolué en + Q D C I avec l’addition du + pour les notions Hygiène, Sécurité, Environnement (HSE) et du I pour l’Implication ou la participation du personnel. Ces indicateurs permettent de suivre les flux et ne correspondent pas à un suivi des personnes. Ils peuvent être également utilisés partout dans les usines et/ou dans les bureaux ; leur but étant de savoir si une situation est normale ou pas (Lean Academy, 2012).

Tableau de bord

C’est un outil de synthèse et de visualisation des situations décrites et des constats effectués par les indicateurs ; sa mise en œuvre garanti une lecture des indicateurs permettant de bien évaluer les enjeux afin d’atteindre des objectifs (Boutry, 2010). A SANOFI, le MV se sert de cinq (05) tableaux de bord (+QDCI) : quatre (04) lettres et un (01) symbole. Chaque tableau de bord est divisé en trente-et-un (31) jours, chaque jour est divisé en une ou plusieurs colonnes correspondant à un ou plusieurs indicateurs de performance ou KPI. Il y a également une marque ou code couleur pour chaque jour selon les indicateurs : Objectif atteint Objectif non atteint Etat intermédiaire optionnel NB : Les weekends et les jours fériés sont rayés avec un stylo. 11 Ces cinq (05) tableaux de bord indiqués par la figure 5 doivent être placés sur un mur accessible à tous, un espace autour de ces symboles sera réservé à l’affichage des documents supports : note d’information etc. (annexe 1) Figure 5 : Management visuel du groupe SANOFI (+QDCI) D’une manière générale :  Le symbole + est lié aux sujets Hygiène, Sécurité, Environnement.  La lettre Q de la qualité est liée au nombre de déviations et au nombre de rejets dus à la qualité.  La lettre D est liée aux attentes du client, à l’adhérence au planning de libération  La lettre C est liée au coût en général.  La lettre I de l’involvement est liée aux personnes. Cet indicateur suit leur implication sur la performance journalière, la tenue du morning meeting (Gemba) qui exige une présence de tous les membres d’une équipe sans exception. Les désignations du +QDCI peuvent varier en fonction du service et des activités effectuées par une équipe. Le tableau II nous présente les désignations du +QDCI sur une ligne de packaging et dans un LCQ (Lean Academy, 2012). 12 Tableau II : Désignations du +QDCI sur une ligne de packaging et dans un Laboratoire de Contrôle Qualité Tableau de bord LCQ Lignes de packaging + Nombre d’accident, de presque accident Q Nombre d’analyses OOS/OOT Nombre de rejets sur la ligne, de déviations sur les DDL. D Adhérence au planning d’analyse Adhérence au planning fait par la supply chain (magasin, logistique). C Nombre d’analyses échouées et refaites. Adhérence au planning horaire fait le soir pour le lendemain, temps de changements de formats I Participation de tous les membres au Gemba I.3- Fiche d’action Après avoir identifié les causes des problèmes liés au +QDCI, il faut construire un plan d’action et le mettre en œuvre. A chaque lettre on associe donc une fiche d’action (annexe 2) afin que tout le monde puisse suivre les progrès par la démarche PDCA (Hohmann, 2010) 1- PDCA Vierge 2-Action Planifiée 3-Action lancée / en cours 4-Action Evaluée 5-Action Clôturée Figure 6 : Demarche PDCA pour un plan d’action défini 

MANAGEMENT VISUEL DU DEPARTEMENT ASSURANCE QUALITE/WPS 

-Définition et objectif de l’assurance qualité Deux termes importants sont rattachés à la définition de l’assurance qualité :  Qualité : Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.  Management de la qualité : Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de la qualité. Selon la norme ISO 9000, l’AQ est une partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites. Son objectif étant la maîtrise de la qualité par l’élaboration de procédure, de manuel et de politique qualité dans le seul but de servir des produits efficaces sûrs purs et de qualité (AFNOR, 2005) 

Management visuel de l’assurance qualité 

Le MV du site WPS a démarré au mois de Février 2012. Quatre (04) départements à savoir la production, le LCQ, la logistique et l’AQ se sont immédiatement appropriés cette dynamique lean basée sur les cinq (05) lettres (+QDCI) du MV.

Standards du management visuel 

Le management visuel de l’assurance qualité utilise six (06) tableaux de bord (figure7). Figure 7 : Management visuel du DAQ (+QDCIH) 14 Pour chaque indicateur, un certain nombre d’objectifs est fixé (annexe 3). Une fiche « KPI justificatif » (annexe 4) a été conçut pour renseigner tout résultat en dessous de l’objectif avant de pouvoir définir un plan d’action. 

+QDCIH et indicateurs correspondants 

-Le symbole + 

Le symbole + désigne la sécurité au travail (annexe 5). En effet, le groupe SANOFI a mis en place une politique de système de sécurité afin d’identifier et d’évaluer les risques en matière de sécurité puis d’élaborer les moyens de préventions et les méthodes de contrôles de leur efficacité. Cette politique est mise en œuvre pour assurer la sécurité de l’ensemble des employés et surtout protéger leur santé. La gestion du système de sécurité est une activité dédiée au service HSE. Les responsables dudit service définissent des consignes de sécurité qui s’appliquent à l’ensemble du personnel du site ainsi qu’aux prestataires extérieurs à l’usine. Par ailleurs, l’AQ et les autres départements (logistique, production, LCQ etc.) veillent à l’exécution de ces consignes et jouent un rôle de rapporteur des problèmes d’insécurité observés au sein de leur service et révélés lors du MV. Deux événements importants sont considérés par le MV en matière de sécurité au travail :  Les accidents : Selon la procédure HS PRO 023, ce sont des événements soudains, fortuits, imprévisibles et interdépendants de la volonté qui entrainent des dommages corporels ou matériels. Leur gravité est significative lorsqu’ils impliquent des soins infirmiers ou un impact environnemental interne au site ou un arrêt d’exploitation inferieur à trois jours. Leur gravité est majeure lorsqu’ils impliquent un arrêt de travail ou un impact environnemental qui dépasse la limite du site ou un arrêt d’exploitation supérieur à trois jours. Dans cette catégorie, on pourrait classer « les chutes en hauteur provoquant des blessures graves et pouvant entrainer la mort de la victime ».  Les presqu’accidents / Les incidents : Ce sont des faits habituels et minimes qui auraient pu avoir de grave conséquence. Leur gravité est mineure c’est-à-dire qu’aucun effet sur la personne, l’environnement, aucune perte d’exploitation n’est observée. Dans cette catégorie on pourrait classer « les chutes en hauteur sans blessures présentant des douleurs minimes ».