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Formes et typologie
Changement incrémental / radical
La littérature distingue essentiellement deux formes de changement (Miller et Friesen, 1984)20. Les théories parlent de changement radical (Tushman, Romanelli, 1985) ou incrémentaI (Pettigrew, 1985; Quinn, 1980), révolutionnaire ou évolutionnaire, de premier ou deuxième ordre (Watzlawik et al, 1978), «piecemeal » ou « quantum»21.
Le changement incrémental consiste, selon Thibaud (2002), à introduire d’une manière séquentielle des modifications sur la structure, les processus ainsi que les comportements, sans changer l’essentiel de l’organisation ni ses activités. Ainsi, Lindblom (1959), précise que, le processus décisionnel du changement suit une démarche continue à caractère itératif et reproducteur. La décision du changement et sa mise en œuvre sont également indissociables. Plusieurs auteurs ont donc distingué pour le changement incrémental celui à moteur réactif et l’autre à moteur proactif. Notamment, Johnson & Scholes (2000) qui ont déterminé chacun de ces types sur la base du rôle et importance des acteurs dans la conduite du changement.
Pour la deuxième forme, plusieurs auteurs ont réuni sous le terme « radical », la modification majeure, profonde ou généralisée équivalente à une rupture, d’où l’appellation « révolutionnaire ». Ce changement se reconnaît également par la modification des composantes principales de l’organisation sans modifier le système dans sa globalité (Barnett et Carroll, 1995; Hannan et Freeman, Mintzberg ,1999; Old, 1995)22.
Néanmoins, le changement radical a tendance à être brutal et peut donc revêtir un aspect chaotique. Vendangeon et Durieux (1996) l’ont expliqué par le fait que l’évolution de l’organisation n’est pas continue mais s’établit étape par étape suivant des «cycles réguliers» composés de périodes relativement longues de changements incrémentaux et d’adaptation suivies de celles relativement courtes de transformations radicales, discontinues où sont remis en cause la stratégie, le pouvoir, la structure et le mode de contrôle (Pettigrew, 1987; Tushman & Romanelli, 1985; Sheldon, 1980; Ramaprasad, 1982 ). Le cycle s’achève par des périodes d’instabilité qui conduisent au renforcement du changement.
Changement imposé / souhaité
Différents travaux ont affirmé que le mécanisme du changement s’explique suivant deux variables : l’intentionnalité et le rythme de ce changement (Gersick 1991, Miller 1982, Tushman et al. 1985)23. Nous allons essentiellement nous basés sur l’intentionnalité. Selon les théories de l’adaptation, une organisation évoluant au sein d’un environnement particulier devra nécessairement s’adapter à celui-ci, et s’il évolue, elle devra évoluer avec lui24. L’organisation en réseau des entreprises contemporaines reflète ce phénomène. L’avènement des TIC se présente alors comme une solution pour dépasser les contraintes spatiales et temporelles caractérisant l’économie actuelle25. Le changement consiste alors à réagir, soit en s’adaptant aux nouvelles contraintes, soit en modifiant l’environnement pour échapper à ces contraintes. Ce type d’approche est à considérer avec précautions car les contraintes engendrées par l’environnement « ne devient une contrainte qu’au travers des représentations que s’en construisent les acteurs de l’organisation»26. Ils imposeront donc leur propre vision de la nécessité du changement à l’ensemble des autres acteurs de l’organisation.
Le changement souhaité, quant à lui, est impulsé par les acteurs de l’organisation, étant au cœur des processus organisationnels. Les managers ont d’abord reconnu la capacité de leurs agents à faire émerger le changement et ont appris à s’en servir plutôt que de vouloir l’empêcher. L’exemple de la « boîte à idées » ont permis à leurs employés de leur faire part des éventuelles remarques pouvant améliorer le système de fonctionnement. Qui, en effet, connaît le plus la partie productive que ceux qui y passaient leur journée ? De nos jours, les entreprises n’ont plus le temps d’attendre que les employés trouvent des alternatives aux problèmes rencontrés dans l’entreprise. Elles font alors venir des personnes extérieures pour apporter une nouvelle vision de l’ensemble à l’exemple du principe d’audit : « Il faut que tout aille plus vite ».27 Cela montre la volonté managériale d’adapter les ressources et la structure de l’organisation aux contraintes et opportunités de l’environnement (Chaffee, 1985; Ulrich, 1984; Andrews, 1971)28.
Il existe aussi une combinaison équilibrée des deux précédentes approches. Selon Isabelle Franchistéguy, la nouvelle conception s’agirait de mettre en œuvre un changement organisationnel imposé par les dirigeants tout en laissant une place à la créativité des employés. Ainsi, le changement devient en partie imposé et en partie discutable. Il nécessite un pilotage organisé qui permet aux acteurs de s’impliquer dans le changement, et d’y collaborer pour se sentir concernés et prendre part à la définition de l’organisation.
Profil des acteurs
L’intervention des individus dans le changement organisationnel est nécessaire pour adapter l’organisation à son environnement. Les travaux de Kotter (1996) ou de Fabi, Martin et Valois (1999) illustrent bien la vision des dirigeants et cadres supérieurs comme le groupe en charge de faire accepter le changement par le reste de l’entité29. Kanter, Stein et Jick (1992) ont identifié trois catégories d’acteurs importants à la mise en œuvre d’un changement. Ils définissent les « stratèges du changement » qui conçoivent le projet, les « organisateurs du changement » qui le réalisent et les « destinataires du changement » qui sont sur le terrain, directement concernés par le changement et sa mise en œuvre. Ces auteurs présentent explicitement la catégorie des « destinataires du changement » comme la source principale de résistance au changement.
Résistance : obstacle ou ressource
« Un changement est une altération de la réalité dans laquelle évolue une personne. Il altère ses certitudes et ses projections dans l’avenir », explique Gérard Carton30. Le processus du changement est donc assimilable à un deuil du passée et les résistances seront d’autant plus fortes que la part altérée de la réalité sera importante aux yeux du sujet. La résistance recouvre en fait des réalités psychologique, sociologique, politique, économique et culturelle.
Approche classique
Les difficultés rencontrées par les managers pour surmonter les résistances sont souvent présentés comme les principales raisons d’échec dans la mise en œuvre des changements en entreprise (Kotter, 1995; Strebel, 1996 ; Piderit, 2000; Oreg, 2003). En effet, cette approche de la résistance a longtemps perçu le phénomène comme étant seulement des réactions négatives des destinataires face au changement qu’il faut combattre.
Coch et French (1948) expliquent la résistance au changement par des facteurs émotionnels, qui génèrent des sentiments d’agression et de frustration chez les employés impliquant des comportements indésirables31. C’est la boîte noire de ceux qui véhiculent des idées de changement, traduisant implicitement des réactions d’insécurité, de crainte, de peur, d’appréhension, d’hostilité, d’intrigue, de polarisation, de conflits ou d’impatience, d’après Collerette, Delisle et Perron (1997) avec l’indifférence et le cynisme (Stanley et Topolnytsky,2005). Aussi, maintenir tant bien que mal le statu quo dans l’organisation semble-t-il être l’objectif principal des acteurs selon Zaltman et Duncan (1977).
Au-delà de la résistance
« Changer c’est tout autant détruire un ordre ancien que construire un ordre nouveau » (Woolsey Biggart, 1977 ; Gray, Bougon et Donnellon, 1985). Au fait, c’est modifier les comportements des personnes et leurs relations entre elles. On touche à leur identité, à leur quotidienneté. Dans cette perspective, la résistance au changement n’est plus considérée comme une barrière au changement mais bien comme un produit naturel du changement32. De ce fait, « se battre et rentrer dans les rapports de force est tout à fait contre-productif 33» pour les responsables de la conduite du changement. Dent et Goldberg (1999) affirment que les individus ne résistent pas vraiment au changement mais plutôt à la perte de statut, de salaire ou de confort. Plusieurs travaux récents (Vas, 2005 ; Piderit, 2000) ont remis en cause la perspective classique et nous voyons même surgir d’autres études telles que le continuum de Herscovitch et Meyer (2002) qui passe de la résistance active (opposition explicite), à la résistance passive (opposition indirecte, de conformité), puis au soutien passif (soutien modeste avec légers sacrifices) jusqu’au soutien actif (championing ou enthousiasme élevé envers le changement, dépassant les attentes)34. Nadler & Tushman (1989) ont, de ce fait, souligner l’importance d’un leader emblématique qui reflète la volonté de changer en diffusant au sein de l’organisation une nouvelle vision des choses.
Le leadership
Après avoir revisité certaines théories sur le changement et ses caractéristiques, nous allons maintenant voir brièvement la notion de leadership. Cette section abordera donc quelques définitions essentielles du concept et les principales qualités qui font l’étoffe d’un leader.
Définitions du leadership
Bien qu’il ait été dit qu’il existe autant de définitions du leadership qu’il y a de personnes s’étant essayées à en fournir une, nous allons en donner quatre essentielles. Simplement défini, le leadership est l’art d’amener des personnes à accomplir une tâche volontairement. Plus précisément, faire preuve de leadership signifie être en mesure de permettre aux membres d’un groupe de développer, partager et porter une vision commune, un projet commun.35 Le terme « leadership » est donc décrit essentiellement comme un ensemble de comportements et d’attitudes intrinsèques qui font qu’une personne emporte l’adhésion d’un groupe ou d’une équipe dans la quête d’un objectif commun. Il s’agit plus de traits de personnalité, d’habiletés relationnelles et d’une bonne connaissance de soi et de son fonctionnement. En quatre points, le leadership est un processus, il implique une influence exercée sur les autres, apparaît dans un contexte de groupe et suppose la réalisation d’objectifs (Northouse, 2004).
Le leadership est donc un terme conçu pour un individu ayant suffisamment d’influence sur les autres pour les conduire vers un objectif, que ce soit pour ou contre un changement.
Intelligence Emotionnelle
Les grands leaders ont chacun leur manière très personnelle de diriger une équipe. Mais chercheurs ont découvert que les dirigeants efficaces ont une qualité décisive en commun : ils possèdent tous, un haut degré, ce que l’on appelle l’intelligence émotionnelle36.
Définitions
Deux définitions nous intéressent particulièrement. La première est celle de Salovey et Mayer (1990) qui affirment « l’intelligence émotionnelle est la capacité de réguler et de maîtriser ses propres sentiments et ceux des autres et d’utiliser ces sentiments pour guider nos pensées et nos actes ». A son tour, Daniel Goleman (1999) la désigne comme « notre aptitude à reconnaître nos propres sentiments et ceux des autres, à nous motiver nous-mêmes et à bien gérer nos émotions en nous-mêmes et dans nos relations avec autrui».
Le modèle de Goleman
Ce modèle de l’intelligence émotionnelle est fondé sur cinq composantes essentielles:37
Conscience de soi
C’est la capacité à reconnaître et comprendre ses états d’âme, ses émotions et ses pulsions ainsi que leurs effets sur les autres. Elle comprend la confiance en soi, l’auto-évaluation et un sens de l’humour auto-dérisoire. Cette aptitude dépend de la capacité à surveiller son état émotionnel, d’identifier et de nommer correctement ses émotions.
Maîtrise de soi
Elle correspond à la capacité à contrôler les pulsions et les humeurs perturbatrices, et la tendance à suspendre le jugement et de réfléchir avant d’agir. Ses indicateurs sont la loyauté, l’intégrité, le sang-froid face à l’incertitude et l’ouverture au changement.
Motivation
C’est la passion pour le travail, pour des raisons autres que l’argent ou le statut. Il y a une tendance à poursuivre des objectifs avec énergie et ténacité. Le fort désir de réussite, l’optimisme même face aux échecs et l’engagement organisationnel en sont les indicateurs.
Empathie
C’est la capacité à comprendre le tempérament d’autrui et à traiter les gens en fonction de leurs réactions émotionnelles. L’empathie se manifeste par l’expertise dans la formation et le maintien du talent, la sensibilité interculturelle et le sens du service envers les clients.
Aptitude sociale
Elle est révélatrice de l’habileté en gestion des relations et dans la construction des réseaux. C’est la capacité à trouver un terrain commun et à établir des rapports avec les autres. Les indicateurs de la maîtrise des relations humaines comprennent l’efficacité dans la conduite des changements, le pouvoir de persuasion et l’expertise à former et diriger des équipes.
Le leadership dans le changement
« La gestion a longtemps été envisagée comme la recherche et la mise en place de modèles universels pouvant répondre de manière définitive aux problème de l’organisation»38. Cependant, au cours des périodes transitoires, le leadership constitue l’élément indispensable pour aider les gens concernés à accepter et à apprivoiser le changement39
Deux concepts intimement liés
On dit que « les employés se souviennent davantage de la façon dont le changement s’est orchestré que du changement lui-même.»40 En fait, la notion de leadership est intimement liée à ce phénomène. En effet, le changement organisationnel est rattaché aux relations d’influence exercées entre l’ensemble des membres d’une organisation afin de modifier les activités et les pratiques organisationnelles (Ken 1998). Ainsi, il est reconnu que le leadership joue un grand rôle dans le processus de changement organisationnel. Parce que le changement requiert la définition et la mise en place d’un nouveau système d’organisation et de nouvelles pratiques, il dépend donc beaucoup de la façon dont les relations d’influence s’opèrent (Enseinback et al. 1999). Ainsi pour beaucoup de théoriciens du changement, le leadership est vu comme une variable affectant le processus de changement organisationnel (Armenakis 1999; Brown et Eisenhardt 1997; Eisenbach et al. 1999; Higgs et Rowland 2005).
L’approche individuelle
Kanter (1983); Nadler et Tushman (1989) relèvent l’importance d’un leader emblématique, charismatique, qui symbolise la volonté de changement en diffusant au sein de l’organisation une nouvelle vision des choses41. Selon les termes de Kotter (2007), «guider le changement peut-être le critère ultime d’un leader. » Les approches classiques du leadership, populaires des années 1940 jusqu’aux années 1990, s’intéressent aux caractéristiques des leaders nécessaires afin de mener un changement organisationnel efficace. Elles se focalisent sur les attitudes, les comportements, les qualités et compétences mobilisés par les leaders dans leur relation avec leurs employés ou collaborateurs (Uhl-Bien, 2006). Ces interactions sont observées en tant que relation d’influence dans laquelle les leaders, par leurs attitudes et comportements, s’efforcent d’aligner les comportements de leurs collaborateurs à l’atteinte des buts communs de l’organisation (Armenakis et Bedeian 1999; Eisenback, Watson et al 1999; Higgs et Rowland 2005). Dans les approches classiques du leadership, deux grandes sources d’influence sont envisagées42 : l’influence personnelle basée sur le charisme (Conger et Kunungo 1987) et l’influence basée sur le pouvoir lié à la position hiérarchique est envisagée quant à elle dans les approches transactionnelles ou encore dans les approches situationnelles.
Nouvelles approches.
Selon Meryem Le Saget (2014) « Le changement est implémenté par tout le monde. Le processus peut donc commencer au niveau collaborateurs lorsqu’ils détectent un problème, essaient de le résoudre, trouvent une solution, déclenchent des changements qui, après, trouvent un intérêt auprès du management et sont ainsi soutenus pour être enclenchés. C’est ce que Mintzberg appelle le phénomène « middle out », tout n’est pas « top-down » ni « bottom-up » ».
« Le nouveau leadership ne viendra pas d’une élite qui ‘prend en charge’, mais émergera de la capacité qui réside dans chaque personne. Il s’agira d’un leadership qui ne prétend pas avoir toutes les réponses, mais d’un leadership qui cherche à responsabiliser les autres » affirme Beerel (2010).
L’approche collective du leadership parait donc très complémentaire de l’approche individuelle, en s’intéressant non pas uniquement au leader comme seule source d’influence mais à l’implication et à l’influence de l’ensemble des membres d’une organisation pour la construction du changement. Pour un certain nombre d’auteurs, cette nouvelle approche permet de dépasser la vision individuelle du leadership qui envisage ce dernier comme une relation d’influence unidirectionnelle (leader-collaborateurs); Gronn 2002), pour s’intéresser aux relations d’influence mutuelle de tous les membres d’une organisation (Fulop et Day 2010; Iles et Preece 2006; Ken 1998 ; Uhl-Bien 2006; Yukl 1999). En s’intéressant au leadership du point de vue des processus sociaux d’influence, l’approche collective se focalise davantage sur le contexte dans lequel ces processus collectifs se structurent. C’est une approche réaliste, qui prend en compte toute la complexité du leadership dans le changement.
Ce chapitre nous a éclairés sur les bases essentielles à la compréhension des notions mises en relief par le thème de ce travail. Nous avons donc pu constater théoriquement la valeur du leadership dans la conduite du changement pour pouvoir passer à nos études de cas.
METHODOLOGIE
Selon Grawitz (1981), la justesse du choix méthodologique dépend avant tout du sujet de la recherche et de son objectif : tester et améliorer ce qui est connu ou explorer et découvrir ce qui ne l’est pas encore. L’approche retenue pour la réalisation du travail est donc de type synthétique car elle permet d’analyser le leadership dans le contexte de changement organisationnel en tant que phénomène complexe et d’examiner l’ensemble des relations entre variables le caractérisant et qui interagissent entre elles (Contandriopoulos et al. 1990).
Ce chapitre se divisera en trois sections. Nous parlerons d’abord du choix des variables impliquées dans les hypothèses puis des différentes sources de données pour finir avec les méthodes d’analyses et de traitement des informations que nous avons recueillies.
Choix des hypothèses
Tout changement finit par toucher les travailleurs dans leurs motivations profondes. Or, comment peut-on escompter réaliser un objectif, si on ignore ce que cet objectif et les moyens mis en place pour le réaliser font vivre aux travailleurs concernés?43 Cette tâche est l’apanage du leader vu les nombreux échecs en conduite de changement par la simple gestion.44
Hypothèse 1
Notre première hypothèse concerne principalement les effets du leadership sur l’attitude des destinataires du changement en rapport avec la résistance face à l’incertitude. Elle se formule ainsi : « Le recours aux qualités intrinsèques du leader facilite l’adhésion des acteurs dans le changement imposé et/ou souhaité ». Il est effectivement reconnu que pour réussir des changements organisationnels, l’adhésion et le changement d’habitudes et de comportements d’une masse critique d’employés sont nécessaires (Bareil, 2015).45
Susciter l’adhésion des agents au processus de changement requiert de donner du sens au changement. C’est créer une ouverture dans l’esprit des destinataires du changement afin qu’ils accueillent ce dernier dans un état subjectif de réceptivité46. Plusieurs variables sont donc impliquées dans la notion d’adhésion.
Le leader devra d’abord faire reconnaître le changement comme fondé. C’est le légitimer par une communication efficace et la transparence dans les actions comme dans les discours47. L’adhésion reflète également les actions du leader sur la diminution de la résistance face au changement avec un niveau de stress plus ou moins élevé et dans plusieurs cas une acceptation du changement par une grande majorité. Nous pouvons également noter un signe d’adhésion plus favorable qui est l’implication c’est-à-dire un moral et un engagement élevés pour le changement.48 Enfin mais non le moindre, l’accessibilité du leader constitue une des variables explicatives essentielles à l’adhésion du personnel au changement (Higginson, 1993). Selon Rémi Huppert, Consultant en Management du changement, la légitimité se construit en six attitudes (6C) : le calme (attentif-écoute), la confiance, la constance, le courage, la clairvoyance et la conscience de soi (humilité).
Hypothèse 2
La deuxième hypothèse fait référence aux effets du leadership sur le comportement de l’ensemble de l’organisation au regard des changements multiples qui font partie de la vie d’un groupe. Elle s’exprime de la façon suivante : « « Le leadership participe à la création d’une culture du changement au sein de l’organisation». En effet, le défi de la transformation des organisations est la formation d’une organisation intelligente, un groupe de gens qui mettent continuellement en valeur leur capacité de créer les résultats souhaités (Peter Senge, 1999).
Pour engendrer une culture du changement chez l’ensemble du personnel, les leaders devront d’abord amener des échanges constructifs entre les acteurs impliqués dans le changement49. Dans cette même optique, il peut influencer une co-construction d’enseignement c’est-à-dire un phénomène d’apprentissage chez les destinataires du changement. Cette deuxième variable peut s’expliquer par l’attitude positive face aux échecs, le désir d’apprendre de nouvelles choses.50 Le leadership peut aussi susciter la culture du changement grâce à des mécanismes de récompenses ou de reconnaissance suite aux contributions des employés. La culture de l’entreprise et l’intégration aux valeurs se trouveront renforcées (Elizabeth D, 2012).51 Enfin, il peut influencer l’efficacité du travail des équipes à travers le don de persuasion et la responsabilité aboutissant à l’intelligence collective.
Sources de données
Plusieurs méthodes ont été adoptées pour le recueil d’informations nécessaires à l’élaboration de ce travail. L’objectif de cette section est donc d’expliciter les différentes sources de données ainsi que les outils qui ont été employés.
Etudes sur terrain
L’étude de cas est basée sur des méthodes à la fois qualitative et quantitative, car elle est à même de mettre en évidence les éléments du contexte (Miles et Huberman, 1994), influant sur la façon dont le leadership s’exerce et évolue tout au long du processus de changement. Les descentes sur terrain font aussi partie des sources de données primaires.
Enquête
L’enquête fait partie des techniques quantitatives de collecte de données. Nous avons recouru à la méthode exhaustive ou recensement car la taille de la population à étudier a permis de questionner l’ensemble du personnel de chaque entreprise concerné par notre thème.
Questionnaire d’enquête52 :
Le questionnaire nous apparaît comme étant la méthode la plus appropriée pour répondre à nos questions de recherche. Selon Lescarbeau (1994), cette méthode a l’avantage d’offrir des réponses qui peuvent être quantifiées et synthétisées. Elle respecte l’anonymat des répondants en les laissant libres d’exprimer leur opinion sans peur de représailles ou autre conséquences négatives. Il s’agit donc d’une méthode facile et relativement peu coûteuse d’application. Le questionnaire comprend 63 énoncés essentiellement de type fermés qui prévoient des choix de réponses selon une échelle de type Likert en 3,4 points. Ces énoncés sont divisés en quatre parties à savoir le leadership, leadership et travail d’équipe, changement et travail et profil du répondant.
Table des matières
INTRODUCTION
Chapitre 1: CADRE THEORIQUE
Section 1: : Le changement organisationnel
1.1 Concept du changement
1.1.1 Définitions
1.1.2 Formes et typologie
1.1.2.1 Changement incrémental / radical
1.1.2.2 Changement imposé / souhaité
1.1.3 Profil des acteurs
1.2 Résistance : obstacle ou ressource
1.2.1 Approche classique
1.2.2 Au-delà de la résistance
Section 2: : Le leadership
2.1 Définitions du leadership
2.2 Intelligence Emotionnelle
2.2.1 Définitions
2.2.2 Le modèle de Goleman
2.2.2.1 Conscience de soi
2.2.2.2 Maîtrise de soi
2.2.2.3 Motivation
2.2.2.4 Empathie
2.2.2.5 Aptitude sociale
Section 3: : Le leadership dans le changement
3.1 Deux concepts intimement liés
3.2 L’approche individuelle
3.3 Nouvelles approches.
Chapitre 2: METHODOLOGIE
Section 1: : Choix des hypothèses
1.1 Hypothèse 1
1.2 Hypothèse 2
Section 2: : Sources de données
2.1 Etudes sur terrain
2.1.1 Enquête
2.1.1.1 Questionnaire d’enquête :
2.1.1.2 Chez GF
2.1.1.3 Chez GMM
2.1.2 Entretiens
2.1.2.1 Guide d’entretien
2.1.2.2 Les rendez-vous
2.2 Recherche documentaire
2.2.1 Documentation écrite
2.2.2 Autres sources de données
Section 3: : Traitements et analyse
3.1 Traitement sur Sphinx Plus²
3.1.1 Sphinx : outil phare
3.1.2 La corrélation
3.2 Analyse comparative
Chapitre 3: RESULTATS
Section 1: Cas de GF
1.1 Généralités et changement
1.1.1 Brève présentation de l‘entreprise
1.1.2 Changements opérés
1.2 Expression du leadership
1.2.1 Adhésion ou résistance
1.2.1.1 Légitimité du leader
1.2.1.2 Légitimité du changement
1.2.2 Niveau de culture du changement
1.2.2.1 Leaders et valeurs non tangibles
1.2.2.2 Faible culture du changement
Section 2: Cas de GMM
2.1 Description de la zone
2.1.1 Activités de l’entreprise
2.1.2 Contexte de changement
2.2 Manifestation du leader
2.2.1 Niveau d’adhésion
2.2.1.1 Accessibilité du leader
2.2.1.2 Communication et Préparation psychologique
2.2.2 Leadership et Culture du changement
2.2.2.1 Leader et équipe apprenante
2.2.2.2 Acceptation des changements
Chapitre 4: DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
Section 1: DISCUSSION
1.1 : Analyse comparative
1.1.1 Changements et résistances
1.1.1.1 Au niveau des facteurs de changement
1.1.1.2 Au niveau de la résistance
1.1.2 Emergence des leaders et styles
1.1.2.1 Styles de Leadership
1.1.2.2 Leaders, valeurs et travail d’équipe
1.1.2.3 Légitimité et accessibilité des leaders
1.1.2.4 Justice organisationnelle
1.2 : Analyses séparées
1.2.1 Cas de GF
1.2.1.1 « Leadership critiquable »
1.2.1.2 « Change or perish »
1.2.2 Cas de GMM
1.2.2.1 Efficacité du leadership
1.2.2.2 Faiblesses et ouverture au changement
Section 2: RECOMMANDATIONS
2.1 Propositions d’amélioration
2.1.1 Pour GF
2.1.1.1 Règle des 50/50 et travail de soi
2.1.1.2 Exemplarité
2.1.1.3 Style Participatif et communication
2.1.1.4 Appréciation et reconnaissance
2.1.1.5 Le contrat personnel et renégociation
2.1.2 Pour GMM
2.1.2.1 Développement d’un leadership d’accompagnement
2.1.2.2 Partage des émotions et sens de l’humour
2.1.2.3 Traiter de questions relatives à la relève du dirigeant
2.1.2.4 Miser d’avantage sur l’apprentissage
2.2 Le Leadership transformationnel
2.2.1 Définitions
2.2.2 Composantes
2.2.2.1 Influence Charismatique
2.2.2.2 Inspiration et motivation
2.2.2.3 Stimulation intellectuelle
2.2.2.4 Reconnaissance personnalisée
2.2.3 Impacts
2.2.4 Limites
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE ANNEXES
