Le diagramme de PARETO

Dans cette analyse, nous voulons démontrer si les phénomènes observés obéissent à la loi 80/20 par cause à effet c’est-à-dire 20% des causes produisent les 80% des effets. Dans notre cas, comme nous voulons atteindre les objectifs-qualité, il faut surmonter les problèmes au sein du système. Mais le problème se pose sur la priorisation de la résolution des problèmes. Nous avons ainsi classé le niveau des problèmes selon le niveau d’importance du chiffre d’affaires par portefeuille d’activité au sein du groupe. Le portefeuille des missions en conseils a été considéré sur la moyenne du CA réalisé vu que les détails demeurent confidentiels. Par contre, nous pouvons indiquer le CA du plus gros client de EQUATION et également de QUALEX suivant le tableau suivant : – 50 – Tableau 16 : Extrait de répartition des CA par département (en 103Ariary) Source : Direction Administrative et Financière du groupe FTHM. Cette répartition nous servira à considérer et traiter avec plus d’attentions les nonconformités qui peuvent exister dans chaque département. Et d’ailleurs, les résultats l’ont montré que sur les 33 actions engagées au niveau de chaque département, 27 sont représentées par la BPO RH et la BPO COMPTA, ce qui constitue les 82% des actions menées. Ainsi, nous en déduisons que la représentativité des 2 gros clients détenant les 25% du CA aboutit aux 82% des actions engagées dans les non-conformités. Figure 5: Diagramme de Pareto pour le niveau d’importance d’analyse des risques dans chaque département Source : Investigation personnelle. Section 2: Analyse SWOT Les défaillances et atouts d’une organisation par rapport au système de management de la qualité instauré au sein de celle-ci font l’objet d’un diagnostic afin d’y apporter les solutions et recommandations adéquates. De même, la pertinence du diagnostic réside également dans ses opportunités et menaces vécus face à son environnement en perpétuel changement.  Forces et Faiblesses L’analyse statistique nous a permise de dégager quantitativement l’interaction qui existe entre les indicateurs de processus par rapport à la rentabilité des missions. Si nous partons d’une analyse plutôt qualitative, la corrélation existante entre le choix stratégique et la performance de l’entreprise est perçue d’une manière différente. Ainsi, grâce à la détection des forces et faiblesses dans la maîtrise de l’organisation, nous pouvons déjà en tirer des recommandations en appui avec l’analyse statistique.

Ses forces

Comme nous le savons, la politique de direction du groupe FTHM s’oriente sur ses objectifs-qualité qu’elle fixe à chaque début d’année. Elle se doit de respecter cette politique qui se résume en trois mots : Ecoute, Engagement et Résultat. A travers celle-ci, face à l’environnement concurrentiel, la direction cherche à placer la satisfaction au cœur de ses activités. Ainsi, elle s’engage à disposer de tous les moyens nécessaires pour subvenir aux besoins des clients. Cette approche aboutit à un résultat gagnant-gagnant par lequel l’entreprise en tire des bénéfices essentiellement relatifs à ses objectifs-qualité. L’adoption de cette politique constitue en elle-même une force inébranlable quant à l’atteinte de ses objectifs et à la mesure de sa performance au niveau du marché. Pour y parvenir et afin de mieux cibler l’amélioration souhaitée, ces objectifs se fondent sur 4 axes dont : – Le développement des activités – La rentabilité financière (croissance du CA, marge brute et marge nette) – La satisfaction clients – La satisfaction interne (satisfaction interne, ancienneté moyenne et turnover) Kaplan et Norton11 ont même proposé de construire un tableau de bord stratégique pour mesurer la performance suivant quatre dimensions définissant quatre niveaux de performance complémentaires. Ils constataient que les managers disposent d’un certain nombre de leviers sur lesquels ils peuvent s’appuyer pour définir leur stratégie : – Les bons résultats financiers s’obtiennent par une satisfaction client accrue. – Les clients seront satisfaits si les processus de l’entreprise fonctionnent correctement (d’où l’intérêt des normes de qualité). – Et enfin, les processus fonctionneront d’autant mieux que la main d’œuvre chargée de leur mise en œuvre sera efficiente. Ces leviers se résument sur la relation de cause à effet, sur laquelle ils ont manifesté quatre paramètres essentiels dont : l’apprentissage organisationnel, les processus internes, la satisfaction des clients et les résultats financiers. Comme la théorie précède la pratique, force est de constater que l’idée des auteurs rejoignent la politique qualité au sein du groupe FTHM. Par son respect des exigences relatives aux normes internationales ISO 9001 2008, le groupe FTHM a obtenu sa certification qui constitue son principal atout par rapport à ses concurrents puisqu’il s’agit du seul cabinet à détenir cette certification au niveau national, voire à travers l’Océan Indien. 

Faiblesses

La mesure de la satisfaction clients s’effectue uniquement sur l’enquête de satisfaction. Certes, elle peut y exprimer ses doléances et satisfactions vis-à-vis des services rendus par FTHM mais sur une échelle de 1 à 10, chacun peut prévaloir le niveau d’importance de chaque note qui varie pour chaque personne. Ainsi, le résultat ne s’avère indiciaire quant à la perspective de l’organisation. Nous ne refusons pas cette technique mais elle semble insuffisante pour mesurer la réelle satisfaction des clients. Par ailleurs, comme nous l’avons constaté précédemment dans les résultats qualité 2013, l’organisation n’a pas atteint son objectif de satisfaction interne. Pour décortiquer le fond du problème, cela réside essentiellement sur les améliorations apportées à l’issue des dernières enquêtes de satisfaction. A cet effet, le style de leadership au sein de l’organisation stagne sur le style consultatif par lequel les subordonnés sont consultés mais il n’y a pas de véritable influence.

Opportunités et menaces

Malgré la crise politique engendrant la crise économique à Madagascar, FTHM a quand même su montrer sa ténacité quant au développement de ses activités et l’apprentissage professionnel. De par son audace à franchir des étapes hautes gradées dans le métier d’expertise, elle a pu saisir les opportunités qui lui sont mises à disposition. Toutefois, nous vivons dans un environnement en perpétuel mouvement où chacun des acteurs économiques se doit de s’y adapter et des menaces peuvent s’y présenter à tout moment et que FTHM CONSEILS doit y faire face.