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Depuis ces dernières années, bon nombre de pays en voie de développement ont bénéficié des programmes ou projets financés conjointement par leurs gouvernements respectifs et des bailleurs de fonds internationaux. Ces projets ou programmes visent généralement à promouvoir le développement économique et social. On a pourtant constaté que l’acteur national ne dispose pas toujours d’un système de gestion efficace. Cette situation a conduit certains projets à l’échec. Les bailleurs de fonds et les différents acteurs concernés par les projets ou programmes de développement ont persuadé que l’appui extérieur doit prévoir des supports en conseil et en formation pour créer ou renforcer le système de management de l’institution nationale. Pour ce faire, des instruments de gestion ont été utilisés pour rendre plus efficace les différentes ressources affectées au projet, telles que les ressources humaines, financières, matérielles,etc. Le système de Programmation-Suivi-Evaluation (PSE ) du programme ou projet est parmi les instruments jugés performants pour mieux gérer les projets ou programmes en vue d’atteindre les objectifs visés. Un tel système de PSE soit développé en fonction des besoins de l’institution nationale et non pas en fonction de l’acteur externe.
Le système PSE s’articule autour de trois étapes, qui constitue un cycle intégré, cohérent et logique dont les trois phases sont indissociables. La phase Programmation consiste à définir et à hiérarchiser des objectifs, des résultats et des ressources nécessaires à l’exécution d’un projet. La phase Suivi consiste à collecter des informations sur le déroulement du projet à tous les niveaux ; moyens utilisés, activités exécutées et résultats enregistrés. La phase évaluation vise à déterminer la pertinence, l’efficacité et l’impact du projet. Un des avantages indiscutables d’un système de PSE est qu’il permet de faire circuler davantage l’information entre les différents acteurs impliqués, y compris les intervenants extérieurs. Cette transparence rassure les partenaires; elle renforce en outre la position de l’acteur national vis-à-vis des organismes d’aide, en lui permettant de négocier à partir d’une position plus claire et cohérente, donc plus forte.
Le cycle indissociable du projet et le système de PSE
Définitions du système de PSE
Le système de PSE est un outil de gestion en 3 étapes :
La première, la programmation, constitue le point de départ du système. Elle consiste à expliciter et définir les objectifs prioritaires d’un programme pour une période donnée, ainsi que les résultats attendus et les intrants nécessaires (moyens et activités).
La deuxième étape, celle du suivi, concerne le rassemblement, l’enregistrement d’informations essentielles pour suivre le déroulement du programme à tous les niveaux : moyens, activités, résultats et objectifs.
L’évaluation, finalement, est une opération qui vise à déterminer, de façon rétrospective, la pertinence, l’efficacité, l.’efficience et l’impact du programme, eu regard de ses objectifs. En termes plus simples, elle compare ce qui était programmé à ce qui a été réalisé et cherche à comprendre les causes des constats. Elle jette les bases pour la nouvelle programmation.
Ce système doit permettre de faire le lien entre le passé le présent et le futur, ce qui veut dire que l’action à mener dans le futur tient compte des expériences du passé. Pour qu’on tienne compte lors de la programmation des expériences du passé, il faut faire des évaluations. Mais pour faire l’évaluation, il faut avoir un bon système de recueil d’information sur ce qui a été fait et sur l’évolution de la situation, donc un système suivi. Ainsi les trois étapes sont indissociables .
Le suivi est le trait d’union entre la programmation et 1’évaluation. Sans un bon suivi, le processus logique est interrompue, car l’évaluation, en termes de comparaison entre le « planifié » et le « réalisé », est seulement faisable si la récolte d’informations pertinentes est assurée d’une façon complète et permanente. Sans une bonne évaluation, la qualité de la programmation est mise en danger. Il faut noter que dans la littérature, la phase « programmation » et la phase « évaluation » sont abondamment traitées, ce qui est beaucoup moins le cas pour le suivi.
La démarche d’appui institutionnel
Dans le cas qui nous intéresse ici – des programmes d’appui aux services publics ou à des organisations privées nous avons deux acteurs institutionnels importants. Il y a d’une part l’ institution locale (l’acteur national) avec ses tâches et objectifs. Et d’autre part la structure d’appui (l’acteur externe) qui est, comme le mot l’indique, un instrument d’appui aux institutions nationales afin que celles-ci puissent mieux remplir leurs tâches, à la fois sur le plan quantitatif et qualitatif.
Cette forme de coopération par appui exclut que l’acteur externe réalise un « projet » à part avec ses propres objectifs et plans d’à et ion. Elle se base sur les structures existantes et tient compte des capacités nationales de gérer à terme le développement d’une manière autonome. Elle évite dans la mesure du possible de créer des structures ou institutions nouvelles liées à l’apport extérieur.
L’appui extérieur concerne, selon la situation de l’institution locale, la formation, le conseil méthodologique, technique et gestionnaire, la mise à disposition de moyens financiers pour soutenir le fonctionnement de l’institution, pour acheter du matériel, pour créer des infrastructures, etc. L’intervention de type formation-conseil par des ressources humaines extérieures (n’appartenant pas à la structure appuyée) doit se fait ponctuellement et pour des tâches précises.
Une des préoccupations centrales dans ce type de démarche tourne autour de la question: comment et combien appuyer pour permettre à l’institution de devenir réellement plus autonome et de se passer, dès que possible, de l’appui extérieur? Nous verrons ci-dessous que le système de PSE est un outil indispensable pour gérer l’appui dans cette perspective.
Cycle du projet
Le cycle de projet avec l’accent sur l’exécution
Quatre modifications sont nécessaires pour adapter le cycle de projet aux réalités de l’exécution. Premièrement, l’expérience a montré que la caractéristique fondamentale du développement socio-économique est incertitude. Les problèmes sont complexes, les liens entre causes et effets ne sont pas bien déterminés, et les solutions qui en résultent sont un mélange de facteurs techniques, sociaux, et humains. Cette acception mène à une optique modifiée sur la conceptualisation de projet, y compris le cycle de planification, d’exécution, et d’évaluation. Au lieu de concevoir les projets comme des solutions prédéterminées aux problèmes identifiés, on les traite comme des expériences pour tester une solution initialement proposée.
L’emphase de la planification de projet se déplace d’une concentration unique sur des analyses ex-ante vers la mise en place d’une capacité du projet à appréhender et à s’adapter au milieu pendant sa phase d’exécution. Cette approche adaptative conçoit le projet comme une exploration qui conduira à l’atteinte des objectifs de projet au fur et a mesure que les exécutants gèrent le projet afin d’accumuler des informations locales et de les combiner avec des connaissances techniques. Le processus d’exécution est donc itératif et participatif, et chaque solution possible est, dans un certain sens, unique. Donc, le cycle de projet doit accorder une attention particulière à l’interaction entre la formulation du projet et son exécution.
Deuxièmement, le processus d’approbation de projet selon les procédures et à travers les circuits administratifs des organismes internationaux allonge le délai s’écoulant entre la planification initiale du projet et son passage à la phase d’exécution, n peut s’agir soit de mois, soit même d’années! De plus, les documents et les accords de projet servent en général à convaincre les décideurs dans les agences et non à guider les gestionnaires finaux du projet.
En conséquence, le cycle de projet doit inclure une étape de mise en train de projet. Cette étape comprendrait une révision de la formulation du projet à la lumière de la situation en cours et une planification détaillée de l’exécution de projet. L’expérience a suggéré qu’une planification systématique et soigneuse de l’exécution pourrait être le meilleur investissement en temps et en ressources pour la réussite ultime de projet.
Troisièmement, le point de vue sur l’exécution comme un processus itératif qui permet au projet de s’adapter à l’incertitude et de tirer des leçons de sa propre expérience pour maîtriser les imprévus montre que l’évaluation n’est pas une activité qui intervient uniquement à la fin du projet. Étant donné la nécessité de gérer activement le projet afin d’obtenir meilleur rendement et impact possible, l’évaluation qui va au delà d’un simple suivi doit se faire en cours d’exécution. Donc le cycle de projet doit intégrer l’évaluation dans la phase d’exécution pour qu’elle puisse devenir un élément clé du système d’information du projet permettant d’alimenter les décisions appropriées sur la stratégie et l’action.
Quatrièmement, l’expérience a montré qu’accorder trop d’importance au projet en tant que but en soi résulte en un manque d’attention aux actions requises pour continuer les bénéfices escomptés après l’achèvement du projet. Étant donné l’importance de la continuation des bénéfices et l’induction de ces bénéfices dans d’autres milieux, celle-ci doit figurer dans le cycle de projet pour attirer l’attention des exécutants sur ce point. La continuation et l’induction des bénéfices doivent être planifiées et gérées; ils ne se produiront pas de façon automatique.
INTRODUCTION |
