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Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la conduite raisonnable d’une organisation en prévoyant les évènements et en s’adaptant à l’évolution, en définissant « les objectifs », en mettant en place « les moyens », en comparant « les performances » passées et « futures et les objectifs », en corrigeant « les objectifs et les moyens ». Le contrôle de gestion pense, propose et élabore « des outils de gestion » au service du management de l’organisation.
Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c’est-à-dire de « l’efficience », de «l’efficacité», des synergies, des gains de productivité et de la flexibilité. Si l’appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l’analyse financière et des investisseurs, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif permettent d’anticiper son évolution future au regard des performances passées. Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure, la gestion et l’analyse de l’activité d’une organisation.
Missions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la mise en œuvre « de la stratégie d’entreprise » adoptée et « les moyens » mis en œuvre sur le terrain. Cela implique plusieurs choses en termes de positionnement. Le contrôle de gestion est un « des organes » de la direction, même s’il a des liens forts avec « le système comptable ou financier ». Et même les managers opérationnels font du contrôle de gestion, ce qui est une des difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion. En plus, le contrôle de gestion n’est pas un « organe opérationnel », mais un «organe d’échange d’information». Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien-fondé «des indicateurs» et «des outils» de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir « du bas » que « du haut » et veiller à être utile aux unités de travail autant qu’à la direction de l’entreprise. Ensuite, le contrôle de gestion ne peut se contenter de « cueillir » l’information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et s’assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.). Il aura besoin d’information « spécifique », sans autre usage que celui qu’il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même. Enfin, le contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans « un tableau de bord », il construit « le tableau de bord » et l’adapte en permanence « aux objectifs ». Il aide à déterminer « les indicateurs pertinents » en collaboration avec « le management ».
Fonctions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la conduite d’une organisation. Il propose et élabore des outils de gestion au service du management de l’organisation. Les 4 types de contrôle sont le contrôle de gestion discret, partenaire, garde-fou et omnipotent.
Les rôles de fonctions contrôle de gestion sont le mandat discret de vérification, l’aide à la décision locale, la formation des cadres dirigeants et légitimation, et la centralisation du pouvoir. Si la fonction de contrôle de gestion est distinguée comme étant discrète, cela veut nécessairement dire que la délégation de l’autorité n’est pas considérable pour les dirigeants et que ceux-ci exercent pleinement leurs responsabilités. La créativité de même que la réactivité des dirigeants sont donc exploitées à leur maximum. Par contre, ce style de contrôle peut dériver à un contrôle interne ou même à une mauvaise gestion de l’entreprise. De ce fait, cette sorte de contrôle de gestion devrait être bien évaluée avant son utilisation puisqu’une bonne gestion est dite essentielle pour le bon fonctionnement d’une entreprise. De logique financière et marketing, la fonction contrôle de gestion partenaire est la délégation des études nécessaires à la prise de décision, coté financier, des managers opérationnels aux contrôleurs de gestion. Ces derniers font part de leurs connaissances, projets et activités en cours. Ceci engendre un sentiment d’appartenance chez les contrôleurs. Ils supervisent de près l’ensemble et tous les éléments financiers passent par eux.
Limites du contrôle de gestion
Il existe une triple limite fondamentale au contrôle de gestion. Tout n’est pas mesurable à un coût raisonnable, et pourtant il faut bien quand même piloter le système. Une fois qu’un indicateur a été choisi, il devient très vite un but en soi, susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu’on peut accorder au système de contrôle de gestion, même si l’on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilisés, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit un stress, notamment lorsque les indicateurs sont mal choisis et conduisent à exiger l’impossible.
Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, mais doivent aussi régulièrement constater sur place ce qui se passe dans les unités de l’entreprise et avec les clients, vu que les indicateurs ne détectent pas tout. D’autre part, il est souvent difficile de laisser le contrôle de gestion à sa place. Le contrôle de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement dériver, sous l’effet de ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter à un contrôle formel et tatillon, devenir un organe d’inspection interne, ou de conseil et d’aide à la décision, ou d’analyse économique, ou encore prendre en charge des responsabilités opérationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles liées à une autre forme de métiers, malgré tout assez proche : l’audit interne.
Tableau de bord
Le tableau de bord est un outil d’aide à la gestion composé d’un ensemble de rapports dont le but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son système par rapport aux objectifs fixés. C’est en théorie un ensemble d’indicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi. Ces derniers jouent un rôle d’alarme et se déclenchent automatiquement pour signaler une anomalie ou une performance dans le fonctionnement du système. Le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle ou un instrument de motivation du personnel. C’est un instrument de comparaison et d’amélioration. Il est un déclencheur d’enquête. Lorsqu’un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs fixés, le tableau de bord aide le gestionnaire à identifier les actions correctives adéquates.
Caractéristiques : Le tableau de bord se caractérise, tout d’abord, par « sa simplicité et clarté ». Il ne peut posséder qu’un nombre limité d’indicateurs quantitatif (4 à 5), ensuite, par «sa pertinence». Il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités de son utilisateur, et enfin, par «sa facilité», les sources de données doivent être existantes et fiable, avec des délais de traitement courts.
Limites du tableau de bord : Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C’est un outil d’analyse à posteriori qui met en évidence les disfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement présents. Il aide juste à éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les prévoir et d’empêcher leur genèse. Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon continue.
Table des matières
INTRODUCTION
PARTIE I -MATERIELS ET METHODES
Chapitre 1-MATERIELS
Section 1-Présentation générale de l’entreprise SOCOBIS
1.1-Historique de l’entreprise
1.2-Justification de la zone d’étude
1.3-Missions, activités et objectifs de l’entreprise
1.4-Structure organisationnelle de l’entreprise
1.4.1-Organigramme
1.4.2-Description des tâches à chaque poste de travail
Section 2-Matériels et documents utilisés lors de l’étude
2.1-Ordinateur et ses accessoires
2.2-Théorie générale de contrôle de gestion d’une entreprise
2.2.1-Définition du contrôle de gestion
2.3.2-Missions du contrôle de gestion
2.3.3-Fonctions du contrôle de gestion
2.3.4-Limites du contrôle de gestion
2.3.5-Tableau de bord
2.4-Informations au sein de l’entreprise étudiée
Chapitre II-METHODES
Section 1-Technique et méthode de collecte des données
1.1-Questionnaire
1.1.1-Méthode d’élaboration du questionnaire
1.1.2-Enquête et interview
1.2-Observation et documentation
1.3-Historique et analytique
1.4-Comparative et statistique
Section 2-Méthode d’analyse, traitement des données et limites de l’étude
2.1-Analyse des données à l’aide des FFOM
2.2-Traitement des données par Word et Excel 2010
2.3-Limites de l’étude
2.3.1-Contraintes Méthodologies
2.3.2-Contraintes temps et coûts
2.4-Chronogramme des activités menées
Conclusion de la première partie
PARTIE II-RESULTATS
Chapitre I-RESULTATS D’ENQUETE SUR LE ROLE DU CONTROLE DE GESTION DANS LE PILOTAGE AU SEIN DE LA SOCOBIS
Section 1-Résultats d’enquête du contrôle de gestion en tant qu’outil de contrôle
1.1-Appréciation des objectifs
1.2-Appréciation des moyens
Section 2-Résultats d’enquête du contrôle de gestion en tant qu’outil de gestion
2.1-Appréciation de l’efficience
2.2-Appréciation de l’efficacité
Chapitre II-RESULTATS D’ENQUETE SUR LE ROLE DU TABLEAU DE BORD DANS LE SUIVI DE LA REALISATION DES OBJECTIFS
Section 1-Résultats d’enquête du tableau de bord en tant qu’outil de contrôle
1.1-Instrument de contrôle et comparaison
1.2-Outil de communication et dialogue
1.3-Un moyen d’apprécier et d’aider à la prise de décisions
Section 2-Résultats d’enquête du tableau de bord en tant qu’outil de gestion
2.1-Réduire l’incertitude et sensibiliser l’information
2.2-Faciliter la communication et dynamiser la réflexion
2.3-Maîtriser les risques et la gestion prévisionnelle
Conclusion de la deuxième partie
PARTIE III-DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I-DISCUSSIONS DES RESULTATS OBTENUS
Section 1-Discussions des résultats sur le rôle de contrôleur de gestion au sein de SOCOBIS
1.1-Cumul des fonctions à la direction administrative et financière
1.2-Enjeux du contrôleur de gestion et caractéristiques du métier
1.2.1-Enjeux du contrôleur de gestion
1.2.2-Caractéristique du métier
1.3-Confusions des tâches
1.4-Retard de l’exécution de travail
Section 2-Discussions des résultats sur le rôle du tableau de bord au sein de SOCOBIS
2.1-Analyse du tableau de bord en tant qu’outil de contrôle
2.2-Etude du tableau de bord en tant qu’outil de gestion
Section 3-Interprétation des résultats à l’aide des FFOM
3.1-Forces et faiblesses de SOCOBIS
3.2-Opportunités et menaces rencontrés
Chapitre II-RECOMMANDATIONS
Section 1-Mettre en place un contrôleur de gestion adapté à la structure organisationnelle
1.1-Avoir une meilleure répartition des fonctions
1.2-Distinction et division des fonctions
1.2.1-Distinction des fonctions
1.2.2-Division des fonctions
1.3-Gain du temps de la production
Section 2-Mise en place un système de contrôle de production performante
2.1-Amélioration de la trésorerie
2.2-Maîtrise de gestion d’encaissement et décaissement
Section 3-Mise en place d’un système de pilotage organisationnel
3.1-Pilotage de la valeur
3.2-Pilotage de l’organisation
Conclusion de la troisième partie
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
